24/7的公眾臉

與我們對話的所有領(lǐng)導(dǎo)都提及了應(yīng)對不斷監(jiān)督的挑戰(zhàn)，以及在一個復(fù)雜生態(tài)系統(tǒng)擔(dān)任協(xié)調(diào)人的挑戰(zhàn)。作為公司的名片，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須準(zhǔn)備好解決即刻發(fā)生的現(xiàn)實問題，還要清晰闡述公司的愿景和對社會的責(zé)任。這一切都發(fā)生在全天候財經(jīng)報道、無處不在的博客以及微博信息的背景下。這也意味著努力學(xué)習(xí)當(dāng)今世界的全新溝通方式，并更加努力傳達(dá)簡單、清晰的信息，在各種文化中引發(fā)共鳴。

約瑟夫·阿克曼：首席執(zhí)行官是有影響力的公眾人物。媒體的報道越來越注重個人，意味著你是企業(yè)的代表。特別在德國，媒體經(jīng)常這樣寫：”阿克曼這樣說”或”阿克曼這樣做”，盡管我本人與此無關(guān)。

我成為首席執(zhí)行官以后，有一次聯(lián)邦銀行的前行長給了我一些很有價值的忠告：”從現(xiàn)在開始必須記住，你代表兩個人—親朋好友了解的那個你，和代表企業(yè)的那個你。千萬不要將兩者混淆起來。不要把對你企業(yè)的批評當(dāng)作對你個人的批評。“這個忠告對我很有幫助。

丹尼爾·魏思樂：人們有合理理由去了解首席執(zhí)行官。但是你必須做好協(xié)調(diào)，防止過度曝光。你就是一個產(chǎn)品，媒體可以把你寫成英雄，也能寫成流氓，只要有人看。如果他們今天將你捧成英雄，你要做好將來被寫成流氓的準(zhǔn)備。你做的事情不是每次都會有效果，必須接受可能出現(xiàn)的不公正對待。

莫亞·格林：十年前，我說過做一個官員要比私營行業(yè)的高管要難。現(xiàn)在相反。當(dāng)任何一家企業(yè)的首席執(zhí)行官都不容易，即使他是一位成功的高管，并對公司在社會中扮演的角色持均衡的觀點。

在國有企業(yè)行業(yè)的經(jīng)歷幫助我理解這個道理，策略再高明，也很容易被極小的代表性事件所打亂。盡管你推行的策略變化基于精確的分析，或來自多年出色的利益相關(guān)方管理，一個細(xì)小的火花可以燒成燎原大火，以非理性的方式改變?nèi)藗兊挠^念。如果你在國營部門工作，就要學(xué)會細(xì)心觀察，體察民情，控制基調(diào)。因為媒體的負(fù)面報道不少，我用15%的時間試圖幫助員工了解公司做得很好并不容易，。我認(rèn)為出色的內(nèi)部溝通能夠發(fā)揮作用，向員工傳遞信息，他們是品牌最有力的宣傳大使–挺起腰板，充滿自豪。

卡洛斯·戈恩：再也沒有商界英雄了。在過去的十多年內(nèi)，媒體對公司高管的報道越來越負(fù)面。小的失誤被放大成大事件。我不能想象，現(xiàn)在還能像1999年在日本那樣說話。當(dāng)時我說：”我們將廢除按資排輩的制度、將關(guān)閉工廠，并且減員。我們還要廢除傳統(tǒng)的流通體制。“雖招致不少批評，也有不少人支持我?，F(xiàn)在如果我要頂住壓力做類似的事情，一定會被碎尸萬段。我需要更穩(wěn)定的情緒，心里要更有底氣。新時代的領(lǐng)導(dǎo)必須非常有自信，氣場強大。

未來的領(lǐng)導(dǎo)還要能夠更多了解他人的想法，對外界明察秋毫，這不僅指本國人民的想法，還包括來自不同國家和文化的想法。他們需要有全球的洞察力，這難度很大。

希蒙·佩雷斯：語言是領(lǐng)導(dǎo)和公眾溝通的紐帶。表述必須真實、清晰，能反映愿景，而不只是立場。20世紀(jì)最偉大三位領(lǐng)袖分別是溫斯頓·丘吉爾、夏爾·戴高樂和戴維·本·古里安。他們智慧超群，文才出眾。他們的文學(xué)功力表達(dá)了很多理念：好奇心、記憶力和勇氣。他們知道不能靠武力領(lǐng)導(dǎo)，而是靠思想。領(lǐng)導(dǎo)人的語言必須精確無誤，力透紙背。

建設(shè)性的質(zhì)疑文化

最后我們要討論的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)遇到混亂復(fù)雜的問題時，要能夠更果斷地抵御相信直覺的誘惑。在目前波動極大的世界，老經(jīng)驗不是指向未來結(jié)果的可靠途徑。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須建立建設(shè)性的質(zhì)疑文化，并在身邊任命有不同思維方式，敢于挑戰(zhàn)老板的成員。

約瑟夫·阿克曼：這是一個矛盾。一方面，你必須要更有自信，更有底氣。另一方面，你要更加開明，更能體會他人的想法。你要能聆聽意見，但是做決定時要堅決，能夠力排眾議。通常，這些特性在一個人身上是很難兼?zhèn)涞?。一旦完成分析，做出決定后，必須學(xué)會簡化決策內(nèi)容，有時必須進行大幅簡化，就像畫漫畫。這是重中之重。你必須將所有事情簡化成零或一、黑或白、行或不行。不能有太多的模糊。危機發(fā)生時，你必須能夠聆聽、決策，然后簡化，一切都以很快的速度發(fā)生。這也是危機管理有意思的地方。由于你必須快速行動，你必須授權(quán)，讓員工自己做出決策。這也是恢復(fù)平靜最有效的方法。

莫亞·格林：我接管公司后，發(fā)現(xiàn)公司的現(xiàn)金流有問題。我做的決策關(guān)系到公司是否能夠繼續(xù)生存下去。但是，如果你只關(guān)注公司的財務(wù)業(yè)績，你就會忽略公司在更大的社會和國家經(jīng)濟建設(shè)中發(fā)揮的作用。你必須觀察客戶的想法，員工的想法，以及你能為客戶做什么。

丹尼爾·魏思樂：作為一位領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該向誰表達(dá)疑問，你是否應(yīng)該表達(dá)疑問?哪些情況下可以這樣做?哪些情況下不可以?我認(rèn)為，你必須能夠向您的團隊成員和董事會表達(dá)你的疑問。如果你不這樣做，而且裝作沒有疑問，那么你的行為最終將導(dǎo)致不健康的結(jié)果。這不是說你應(yīng)該進行懺悔。在決策的一定階段，你必須快刀斬亂麻，即使有不確定因素，也要做出決策。

但問題是：你是受制于環(huán)境還是主導(dǎo)大局?您是被下屬脅迫由他們做選擇?還是你主動選擇開展領(lǐng)導(dǎo)?我認(rèn)為，你必須了解環(huán)境，了解下屬的期望和要求。但是作為一位領(lǐng)導(dǎo)，你不是要迎合下屬所有的想法。你的工作是說服下屬，做你認(rèn)為長期有益的事情。下屬希望你能擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。做領(lǐng)導(dǎo)有時候會受到傷害。有時候會有成就感。你會慶祝勝利，你會批評下屬。這才是你工作的全部。

約瑟夫·阿克曼：當(dāng)今的問題變化非常復(fù)雜，在你做出明智決策之前，必須廣泛聽取他人的意見，借助他人的知識。有人說到迫不得已時不要決策。我的看法完全不同。我討厭在時間壓力下做出決策。如果半年內(nèi)沒有聽到某個問題的進展，然后突然要根據(jù)一份簡短的報告，快速做出決定，這是不可能的。我相信個人領(lǐng)導(dǎo)力，但是沒有哪位首席執(zhí)行官能夠一手通天。你要依靠團隊成員的知識、判斷和支持。