經(jīng)營計劃管理流程是什么
為了明確經(jīng)營計劃管理過程中關鍵環(huán)節(jié)的步驟和責任，很多的公司都會制定經(jīng)營計劃管理的制度。下面為您精心推薦了經(jīng)營計劃管理流程，希望對您有所幫助。
經(jīng)營計劃管理流程
1.目的
通過經(jīng)營計劃的制訂(短期與長期)及同行業(yè)內(nèi)外適當?shù)幕鶞庶c進行比較分析，從而明確本公司的發(fā)展方向、經(jīng)營策略及階段性的工作重點，合理配置各種資源，保障企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展。
2.適用范圍
適用于總公司及各工廠/中心中長期經(jīng)營計劃、年度及月度經(jīng)營計劃的編制、審核、審批、發(fā)布及實施。
3.術(shù)語
3.1經(jīng)營計劃：公司在市場調(diào)研、對手分析以及公司運作狀況了解的基礎上，制訂公司各項預定目標的綱要，一般為短期和中長期作為公司內(nèi)各項工作開展的指導性目標，又稱為業(yè)務計劃。內(nèi)容包括目標和行動計劃。
3.2中長期經(jīng)營計劃：經(jīng)SWOT分析后，確立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂經(jīng)營方針和經(jīng)營目標，明晰市場定位，落實主要措施。
3.3年度經(jīng)營計劃：貫徹企業(yè)經(jīng)營理念;落實年度主要經(jīng)營目標和主要工作內(nèi)容;分解年度主要的費用預算;制定年度主要的保障措施等。
3.4月度經(jīng)營計劃：立足于年度目標分解的月度工作目標及階段性的工作保障措施。
3.5年度、月度總結(jié)：通過對公司或本部門年度、月度工作的總結(jié)分析，提出存在的問題和建議、下一階段的改進措施。
4.職責
4.1總裁辦負責組織公司中長期及年度、月度經(jīng)營計劃的制訂。
4.2各有關部門負責年度、月度經(jīng)營計劃的制訂和實施。
4.2.1銷售部門負責市場調(diào)查并制訂銷售計劃、顧客滿意度計劃。
4.2.2質(zhì)量管理部門負責制訂質(zhì)量目標及質(zhì)量管理計劃，包括質(zhì)量成本計劃。
4.2.3技術(shù)研發(fā)部門制訂技術(shù)發(fā)展計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃和技術(shù)改造計劃。
4.2.4人力資源管理部門負責人力資源規(guī)劃、人員培訓及開發(fā)計劃。
4.2.5財務部門負責財務計劃，包括費用預算和資金運作計劃。
4.3 內(nèi)容
4.3.1中長期計劃包括經(jīng)營分析、市場預測、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標、企業(yè)收益目標、企業(yè)安全目標、市場目標及主要行動計劃。
4.3.2年度計劃包括經(jīng)營方針、主要經(jīng)營目標、架構(gòu)和管理層人員、財務預算、各級人員責、權(quán)、利，人員配置和主要措施。其中工廠年度計劃還包括生產(chǎn)、安全及現(xiàn)場管理計劃，設備更新、維修計劃，技術(shù)革新或改造計劃，人力資源配置計劃，質(zhì)量管理計劃。
4.3.3月度計劃包括根據(jù)年度計劃和現(xiàn)狀分解的月度經(jīng)營目標、公司或部門的主要工作重點、當月的收支預算等。
4.3.4年度月度總結(jié)包括前段工作的總結(jié)、存在的問題及原因分析、建議、下一階段的改進措施及預計取得的效果。
5.工作流程
5.1 中長期計劃
5.1.1總裁辦根據(jù)企業(yè)經(jīng)營思想，經(jīng)過環(huán)境調(diào)查和SWOT分析后，組織確定企業(yè)中長期計劃目標。
5.2 年度計劃
5.2.1總裁每年十一月上旬召集公司相關負責人，下達編制任務和年度主要工作目標及要求。
5.2.2總裁辦在十一月底前組織相關部門作國家相關政策的調(diào)查分析、市場調(diào)查和顧客期望分析、同行業(yè)競爭對手的調(diào)查分析、公司內(nèi)部經(jīng)營情況的調(diào)查分析,并根據(jù)公司中長期計劃在十一月底前擬定公司年度主要經(jīng)營目標并經(jīng)審批后分解發(fā)放至各一級部門。
5.2.3各一級部門總經(jīng)理負責組織本部門立足于部門職能，結(jié)合公司主要經(jīng)營目標于12月15日前完成本部門下年度工作計劃的編制、討論、報批工作。
5.2.4總裁辦根據(jù)各一級部門的年度計劃匯總編制公司年度經(jīng)營計劃，在12月底前完成報批、發(fā)布工作。
5.2.5如果市場和公司戰(zhàn)略發(fā)生重大變化，應根據(jù)實際情況，在必要時修訂經(jīng)營計劃。
5.2.6經(jīng)營計劃的實施情況由總裁辦負責組織跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)有重大偏離時及時組織相關部門采取糾正/預防措施，經(jīng)營計劃的落實情況作為管理評審的輸入和執(zhí)行力考核的依據(jù)。
5.3 月度計劃
5.3.1一級部門于每月25日前完成下月的工作計劃制訂和上報工作。
5.3.2總公司于每月最后一天前完成下月公司經(jīng)營計劃的編制、報批和下發(fā)工作。
6 總結(jié)
6.1 各一級部門于每月10日前上報本部門上月工作總結(jié)。
6.2 質(zhì)量管理部門和財務部門需于每月15日前上報公司月度質(zhì)量管理總結(jié)和財務報告。
6.3 總裁辦于每月15日前匯總上報公司月度經(jīng)營總結(jié)。
6.4 每年1月20日前各一級部門上報本部門上年度經(jīng)營總結(jié)。
6.5 每年1月底，總裁辦匯總上報公司上年度經(jīng)營狀況總結(jié)。
7 發(fā)放和回收：
7.1 華泰公司中長期經(jīng)營計劃及年度經(jīng)營計劃屬于公司最高機密，嚴格受控，只以紙質(zhì)方式發(fā)放，不以電郵方式發(fā)放，不得私自復印，否則作泄密處理。
7.2 中長期經(jīng)營計劃發(fā)放到付總裁級以上人員;年度經(jīng)營計劃發(fā)放到一級部門總經(jīng)理級以上人員。
7.3 每年年底發(fā)放下年度的經(jīng)營計劃，并回收上一年的經(jīng)營計劃。
7.4 一級部門總經(jīng)理調(diào)動時，須把經(jīng)營計劃作正式移交。
7.5 一級部門撤消時，則收回該部門的經(jīng)營計劃。
8 罰則
8.1 經(jīng)營計劃的編制和執(zhí)行列入各部門考核指標。
8.2 不按時提報經(jīng)營計劃，部門領導及直接責任人一同受罰。
8.3 每遲報一天，直接責任人罰款100元，部門領導加倍罰款為200元,以此類推。
8.4 向外提供或泄露華泰公司經(jīng)營計劃的，一律作辭退處理。情節(jié)嚴重的，追究當事人刑事責任。
經(jīng)營計劃管理制度
具體分解和落實，作為統(tǒng)籌安排公司的各項活動和資源的行動指南，也是考核各級管理者的依據(jù)。
6.1.4工作計劃是為保證經(jīng)營計劃完成的各項子計劃，它一般體現(xiàn)為月度計劃和單項活動計劃，是對具體某項工作進行
6.1.5作業(yè)計劃是為保證工作計劃完成的下一層分解，落實到具體的員工去完成，靠各員工的作業(yè)完成來保證整項工作計劃的完成，它是指導和考核員工工作的標準和依據(jù)。
6.2公司中長期發(fā)展規(guī)劃的編制
6.2公司中長期規(guī)劃的制訂
6.2.1由主管副總負責組織相關人員或?qū)＜覕M定公司中長期規(guī)劃。
6.2.2公司中長期發(fā)展規(guī)劃應當包括下列內(nèi)容：
a) 政治法律、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、自然等宏觀環(huán)境分析;
b) 行業(yè)、競爭環(huán)境分析;
c) 企業(yè)內(nèi)部資源與能力分析;
d) 公司總體發(fā)展規(guī)劃;
e) 業(yè)務發(fā)展規(guī)劃;
f) 職能發(fā)展規(guī)劃。
6.2.3公司中長期發(fā)展規(guī)劃既要立足于企業(yè)實際，也應考慮公司的未來發(fā)展，具有前瞻性與可行性，指明公司長遠發(fā)展的方向和愿景。
6.1.1.4董事會對提交的中長期發(fā)展規(guī)劃進行審議和評價，最終確定公司長遠發(fā)展的思路和步驟。
6.1.1.5將公司的中長期發(fā)展規(guī)劃在公司員工中宣傳，以鼓舞士氣、凝聚斗志、上下同心，讓員工覺得自己和公司能長期共生共榮。
6.3公司年度經(jīng)營計劃的管理
6.3.1年度經(jīng)營計劃的編制程序
6.3.1.1提出經(jīng)營計劃指標(N1)
A. 董事會根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃、上年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況和預期目標，提出本年
度的經(jīng)營計劃指標。
B. 經(jīng)營計劃指標作為制定年度經(jīng)營計劃的目標，具有嚴肅性和約束性，包括：投資回報
率、自由現(xiàn)金流量、稅前利潤總額、銷售收入總額、總費用預算控制率、總成本預算控制率、人均利潤/人均銷售收入、公司知名度、外部客戶滿意度、員工遺憾流失率。
6.3.1.2征求經(jīng)營計劃指標的執(zhí)行意見(N2)
董事會將年度經(jīng)營計劃指標下發(fā)給總經(jīng)理，征求經(jīng)營班子對完成經(jīng)營計劃指標的意見。
6.3.1.3提出經(jīng)營計劃指標的調(diào)整意見(N3)
總經(jīng)理對經(jīng)營指標能否完成的可能性和指標值設定的合理性，結(jié)合公司經(jīng)營的具體狀況提出調(diào)整意見。
6.3.1.4審議計劃指標調(diào)整意見的合理性(N4)
董事會對總經(jīng)理提出的調(diào)整意見進行商議，結(jié)合實際情況，決策是否對調(diào)整意見進行調(diào)整。
6.3.1.5調(diào)整經(jīng)營計劃指標(N5)
如果董事會認為總經(jīng)理提出的調(diào)整意見有合理性，有必要調(diào)整，對最初提出的年度經(jīng)營指標進行調(diào)整。
6.3.1.6最終確定年度經(jīng)營計劃指標(N6)
董事會最終確定年度經(jīng)營計劃指標，并以此作為依據(jù)和總經(jīng)理、三總師及部門經(jīng)理簽訂業(yè)績合同。
6.3.1.7組織編制年度經(jīng)營計劃(N7)
總經(jīng)理組織三總師編制年度經(jīng)營計劃和年度預算計劃，總經(jīng)理明確計劃編制的總體要求和框架，參與過程中重大問題的明確和商討，并對計劃編制的質(zhì)量和進度負責。
經(jīng)營計劃和預算計劃是相輔相成的，必須并行編制，在編制經(jīng)營計劃的同時考慮到預算計劃，預算計劃的管理參見《預算管理辦法》。
6.3.1.8編制年度各分項經(jīng)營計劃草案(N8)
由總經(jīng)濟師牽頭組織總工程師和總會計師具體負責經(jīng)營計劃的編制，總經(jīng)濟師進行日常的組織和協(xié)調(diào)，三總師既具體分工負責又充分協(xié)商討論。
三總師為編制既能保證目標實現(xiàn)由能保證可操作的工作計劃，必須對各相關部門進行調(diào)查取證，各部門必須充分配合，提供相關數(shù)據(jù)和資料，積極支持計劃編制工作的開展。
A. 總經(jīng)濟師負責編制：市場調(diào)查計劃、項目立項計劃、征地安置計劃、規(guī)劃設計計劃、
營銷推廣計劃、物業(yè)招標計劃、銷售計劃等。
B. 總工程師負責編制：項目施工計劃、材料設備采購計劃、工程招標計劃等。
C. 總會計師負責編制：籌資計劃、項目資金計劃、資金回收計劃等。
6.3.1.9匯總平衡形成年度經(jīng)營計劃草案(N9)
總經(jīng)理組織三總師匯總平衡各項工作計劃，對各項工作計劃進行整體的銜接和調(diào)整，合理安排各項計劃之間的邏輯關系，保證計劃的進度和資源分配上的均衡性，形成年度經(jīng)營計劃草案。
6.3.1.10下發(fā)給各執(zhí)行部門討論(N10)
辦公室負責將年度經(jīng)營計劃草案下發(fā)給各部門經(jīng)理討論，辦公室督促各部門仔細閱讀年度經(jīng)營計劃，按時提交計劃調(diào)整建議。
6.3.1.11提出經(jīng)營計劃調(diào)整建議(N11)
各部門結(jié)合部門工作實際情況和能力，對經(jīng)營計劃能否完成、資源分配情況、計劃安排的合理性提出具體的調(diào)整意見，各部門必須在規(guī)定的時間內(nèi)，填寫《年度經(jīng)營計劃調(diào)整建議表》，統(tǒng)一反饋給辦公室。
6.3.1.12審查經(jīng)營計劃調(diào)整建議的合理性(N12)
總經(jīng)理組織三總師審查各部門提出的經(jīng)營計劃調(diào)整建議，對建議的合理性進行分析，必要時，可召集相關部門經(jīng)理當面陳述調(diào)整的理由，進行更詳細的了解。
6.3.1.13調(diào)整年度經(jīng)營計劃(N13)
如果認為有調(diào)整年度經(jīng)營計劃的必要，由總經(jīng)理統(tǒng)一部署，明確調(diào)整的思路與要求，組織三總師對調(diào)整建議所涉及的部分進行適當調(diào)整。
6.3.1.14初步確定年度經(jīng)營計劃(N14)
總經(jīng)理最終確定年度經(jīng)營計劃，并提交董事會進行審議。
6.3.1.15審議年度經(jīng)營計劃(N15)
董事會審議總經(jīng)理提交的年度經(jīng)營計劃，審查經(jīng)營計劃對經(jīng)營計劃指標的保證程度、資源分配的合理性等，并對是否修改和修改的意圖做出具體的指示。
6.3.1.16修改年度經(jīng)營計劃(N16)
總經(jīng)理根據(jù)董事會做出的修改指示，組織三總師修改年度經(jīng)營計劃，修改完畢后再提交董事會審議，根據(jù)董事會提出的修改建議對年度經(jīng)營計劃進行不斷修改和完善，直到經(jīng)營計劃在現(xiàn)有條件下最能滿足董事會的要求。
6.3.1.17最終確定年度經(jīng)營計劃(N17)
由董事會最終確定年度經(jīng)營計劃。
6.3.1.18下達年度經(jīng)營計劃(N18)
總經(jīng)理召開會議向公司員工正式下達年度經(jīng)營計劃。
6.3.2年度經(jīng)營計劃指標的管理
6.3.2.1年度經(jīng)營計劃指標是董事會下達給經(jīng)營管理層的年度經(jīng)營目標，計劃指標應當前參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來確定，計劃指標一般應高于上年同期實際水平，而且是需要經(jīng)過努力才能實現(xiàn)，應該盡可能量化、具體。
6.3.2.2公司計劃指標經(jīng)董事會確定后，必須嚴格執(zhí)行，作為制定年度經(jīng)營計劃和對管理者年度經(jīng)營績效進行考核的依據(jù)，各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。
6.3.2.3確因客觀因素影響需要調(diào)整計劃指標，必須由總經(jīng)理提出申請說明原因，經(jīng)董事會討論通過后才能執(zhí)行，計劃指標調(diào)整未批準之前，按原計劃執(zhí)行。
6.3.2.4調(diào)整年度計劃指標應當提前一個季度申請，調(diào)整某項計劃指標時如需同時相應調(diào)整其它有關計劃指標，應一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。
6.3.2.5調(diào)整計劃指標一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃指標考核。
6.3.3年度經(jīng)營計劃的編制內(nèi)容
6.3.3.1年度經(jīng)營計劃是一項系統(tǒng)工程，分兩個層次，包括：公司綜合性計劃和單項計劃，綜合計劃是總體性的統(tǒng)籌安排，由各單項計劃有機的組合和銜接構(gòu)成。
6.3.3.2公司綜合性計劃明確公司各項重大經(jīng)營活動之間的邏輯關系和時間安排，從而為公司整體活動安排提供戰(zhàn)略導向。
A. 綜合性計劃必須明確各單項計劃之間的邏輯關系，即先做什么、后做什么、做完什
么才能做什么等，具體參見綜合計劃關系圖(附件1)。
B. 綜合計劃必須明確各單項計劃之間的時間關系，即什么時候做什么、必須在什么時
間完成什么活動等。根據(jù)關鍵線路上的活動，確定各個階段重要的里程碑時間，作為綜合計劃控制的重點,具體參見項目綜合開發(fā)計劃橫道圖(附件2)。
6.3.3.3單項計劃在于具體展開項目開發(fā)過程中的某項重大活動，詳細分解完成該項活動需要完成的具體工作和時間安排,公司年度計劃最好用網(wǎng)絡圖或橫道圖來表現(xiàn)。
6.3.4年度經(jīng)營計劃的總結(jié)與考核
6.3.4.1公司每季度召開季度經(jīng)營活動分析會，對該季度的計劃完成情況進行全面總結(jié)，分析該季度的各項計劃完成情況對年度計劃的實際貢獻，分析出差距和原因，并采取各項調(diào)整措施保證年度計劃的實現(xiàn)。
A. 季度經(jīng)營活動分析會關鍵是對年度計劃指標的完成情況進行過程控制。
B. 總經(jīng)理負責組織三總師編制季度經(jīng)營活動分析會的總結(jié)和匯報，三總師具體編制各
項工作的季度總結(jié)。
C. 董事會聽取季度經(jīng)營活動分析會的匯報，對公司季度工作做出評價，并對下季度工
作的調(diào)整做出指示。
D. 總經(jīng)理根據(jù)董事會做出的指示，組織三總師調(diào)整下階段的工作，并將下階段工作的
調(diào)整和安排上報董事會批準。
6.3.4.2年末召開中高層領導述職會，中高層管理人員對本年度的主要工作和業(yè)績指標完成情況做出總結(jié)和陳述，董事會對中高層領導的業(yè)績完成情況進行審議。
A. 中高層述職會的關鍵是中高層管理人員對本崗位計劃指標的完成情況，進行自我評
價和總結(jié)，便與董事會對其工作進行考核。
B. 述職基本流程：各述職人員在約定述職日至少前二天遞交工作匯報報告→述職對象
審核匯報報告→述職日述職討論評議→評價與建議的執(zhí)行→下一次述職(包括上一次意見的反饋)
C. 述職的主要內(nèi)容圍繞著本職的工作展開，具體內(nèi)容參見(附錄：述職報告編寫參考)
D. 述職會議討論內(nèi)容、時間安排：
a) 匯報上一次會后所采取的重要舉措;二十分鐘
調(diào)整建議表》，統(tǒng)一反饋給辦公室。
各部門對計劃執(zhí)行的意見必須在這個環(huán)節(jié)上提出來，如果事后抱怨計劃制訂不合理或不具有可操作性，需要調(diào)整原計劃，都視為該部門失職，沒有預先考慮導致性因素。
6.4.1.6審查調(diào)整意見的合理性(Y6)
總經(jīng)理組織三總師審查各部門提出的經(jīng)營計劃調(diào)整建議，對建議的合理性進行分析，必要時，可召集相關部門經(jīng)理當面陳述調(diào)整的理由，進行更詳細的了解。
6.4.1.7正式確定月度工作計劃(Y7)
總經(jīng)理正式確定公司的月度工作計劃。
6.4.1.8報審備案(Y8)
總經(jīng)理將公司的月度工作計劃上報董事會審查備案。
6.4.1.9正式下達月度工作計劃(Y9)
總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會，向各部門下達工作計劃，各部門月度工作計劃中設定的關鍵業(yè)績指標和重要目標，作為對部門和部門經(jīng)理的考核的重要依據(jù)。
6.4.1.10給各崗位下達工作任務(Y10)
部門經(jīng)理負責依據(jù)部門內(nèi)的崗位設置，將部門月度工作計劃分解到各崗位，并和各崗位員工溝通，明確其本月應該完成的關鍵業(yè)績指標和重要活動，提出其各項工作的完成期限和質(zhì)量要求，將這些指標和活動完成情況作為崗位考核的重要依據(jù)。
6.4.2公司月度計劃的執(zhí)行和監(jiān)督
6.4.2.1公司的月度工作計劃一經(jīng)確定，原則上不得修改，各部門和員工必須嚴格按照計劃執(zhí)行，并且按照計劃設定的指標和任務對部門和員工進行考核。
6.4.2.2計劃的執(zhí)行和監(jiān)督是并行的，嚴格執(zhí)行“誰負責執(zhí)行，誰負責向上級匯報”的原則，必須讓計劃的執(zhí)行在有效的監(jiān)控之下，及時匯報計劃的執(zhí)行情況及進度。
6.4.2.3中高層管理人員必須將計劃的分解情況和計劃的執(zhí)行過程和完成情況等，記入工作志;各計劃的執(zhí)行人員必須將計劃的執(zhí)行情況和進度，記入工作志，工作志的具體要求詳見《工作志管理辦法》。
6.4.2.4中高層管理人員對自己分管的計劃責任指標負責，負責對責任指標進行分解和工作任務調(diào)配，對計劃實施提供必要的條件，同時對計劃的過程進行監(jiān)控和督促，保證執(zhí)行人員完成計劃目標。
6.4.2.5辦公室負責跟蹤、督促公司計劃和總經(jīng)理辦公會決議的執(zhí)行和落實情況。對未按時完成重點工作目標與關鍵業(yè)績指標分解目標的部門，辦公室應及時組織相關部門，針對未達到目標的情況進行分析，查找原因，協(xié)助該部門經(jīng)理制定改進措施計劃。
6.4.2.6監(jiān)察委員會對中高層管理者的工作和各部門的計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)督，有權(quán)力過問計劃執(zhí)行進度和細節(jié)，并可以就發(fā)現(xiàn)的問題質(zhì)詢相關的責任人，及時就發(fā)現(xiàn)的問題和對問題的調(diào)查做出書面報告遞交董事會，但無權(quán)直接指揮各級管理者。
6.4.2.7各部門在計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)重大事故或異常情況必須不晚于1天向辦公室做出書面報告，不得形成報喜不報憂的不良風氣，對重大事件隱瞞造成損失的，嚴格追究當事人及主管領導的責任。
6.4.2.8公司每周召開總經(jīng)理辦公會議，各部門匯報計劃工作的執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)各部門之間的工作關系，對需要集體決策的問題達成共識，對下一階段的工作做出部署和調(diào)整。
6.4.3公司月度計劃的總結(jié)
6.4.3.1辦公室于每月25日之前督促各部門提交本月的部門工作總結(jié)(附件2)，并匯總提交總經(jīng)理審閱。
6.4.3.2辦公室每月月底之前負責收集、整理各部門的工作完成情況的指標和數(shù)據(jù)，提供給總經(jīng)理。
6.4.3.3總經(jīng)理召集三總師根據(jù)部門工作總結(jié)和完成工作的指標和數(shù)據(jù)，對照月初下達的計劃，對各部門的工作進行綜合評議。
6.4.3.4總經(jīng)理綜合各部門的工作，編制公司的月度工作總結(jié)，提交給董事會審議備案。
6.4.3.5綜合評議的結(jié)果直接應用到考核中去，具體操作參見《考核管理流程》。
7.罰則
7.1不能嚴格按照本辦法上交工作計劃和工作總結(jié)的部門，給與部門經(jīng)理警告處分，經(jīng)過再三警告仍不能嚴格執(zhí)行的，處以 元的罰款。
7.2工作總結(jié)中不能如實反映工作情況，隱瞞、掩蓋事實，報喜不報憂，給工作造成重大損失和延誤的，給予記過處分，并處以 元的罰款。
7.3會上不充分發(fā)表意見，到會后在說三道四的，經(jīng)過再三警告仍不改正的，給與當事人以警告處分，并處以 元的罰款。
7.4不能嚴格履行公司的各項決議，辦事拖拉、打折扣的，給予當事人以記過處分，并處以 元的罰款。
7.5對工作中的重大事故及突發(fā)事件不能及時上報，給工作造成重大損失和延誤的，給予記過處分，并處以 元的罰款。
經(jīng)營計劃管理特點
決策性
它是以企業(yè)作為相對獨立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者為前提，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部實力制定和編制的，它直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。
外向性
它與社會、市場和用戶有著密切的聯(lián)系，其基本目的就是實現(xiàn)企業(yè)與外部環(huán)境的動態(tài)平衡。并獲得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。
綜合性
它的基本內(nèi)容既包括市場調(diào)查、預測、生產(chǎn)、銷售，也包括技術(shù)、財務和后勤，是指導企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的綱領。
激勵性
它把國家利益、企業(yè)利益和職工個人利益有機結(jié)合起來，形成一股強大的動力，能激勵企業(yè)全體職工為之而奮斗。
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