豐田供應鏈管理論文(2)
豐田供應鏈管理論文篇二
豐田精益模式供應鏈管理的探討
摘要：本文通過參考日本豐田汽車公司的精益化管理模式的一些成功經驗，探討供應鏈管理的方法和理念。
關鍵詞：精益;供應鏈;生產平準化;JIT采購
中圖分類號：C93-0 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X(2013)05-00-02
供應鏈管理是一個跨企業(yè)的概念，它是指通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終客戶連成一個整體的管理模式。隨著經濟全球化的進程，知識經濟、信息經濟趨勢愈加明顯，供應鏈成員彼此之間各自為政的傳統管理模式弊端越來越明顯。首先，整條供應鏈職能部門因重復配置、等待虛耗而造成巨大的產能浪費。其次，下游消費者需求的信息無法快速準確的向上游傳達，上游的供應商和制造商跟不上市場的節(jié)奏。另外，由于供應鏈各節(jié)點采取高庫存的模式，資金被積壓，成本虛增。這些影響產品價格和服務水平的因素，無疑會降低企業(yè)的核心競爭力，而最終被淘汰的，將會是整條供應鏈的所有企業(yè)。因此，著名管理學大師德魯克曾說：21世紀不再是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。站在整個供應鏈全局的供應鏈管理概念就這樣呼之欲出。而豐田公司的精益模式的成功實踐，一直都是供應鏈管理取之不盡的經驗寶庫。所謂“精益(Lean)”，精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品);益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟性。本文旨在參考日本豐田公司的精益管理模式這一成功經驗，詳細討論供應鏈管理的一些具體實施步驟。
一、精益化生產——生產平準化與生產同步化
(一)生產平準化的意義
生產平準化是與傳統管理的大量生產方式相對應的概念，即將長遠的產量計劃平均劃分為短期的產量計劃，從而減少流水線的生產批量，縮短生產周期。傳統的生產方式，通常都預先設定一個過長的產量計劃，在一次性采購全部加工材料后，各車間依次作業(yè)。這種生產方式有許多缺點：(1)生產周期過長，造成資金積壓，資金流通周期過長。(2)生產計劃排程不合理。由于各車間相互之間缺乏協作，不同工序無法同步執(zhí)行，各車間的作業(yè)充實度不均，造成忙閑不均，人浮于事，效率低下。(3)半制品堆積如山，占用大量庫存。(4)由于庫存堆積，半成品往往互相磕碰，破壞巳加工產品的質量。(5)當產生質量問題時，不良品或廢品也必然成批出現，造成相當大的損失。通過減少流水線的生產批量，可以縮短生產周期時間，降低庫存量，釋放流動資金，提高車間的生產效率。
在各項為企業(yè)帶來的實際效益中，至關重要的，當屬降低庫存擁有量了。擁有大庫存，對于企業(yè)來說是非常致命的。第一，企業(yè)必須為擁有庫存而支付修建倉庫的高額資金，還必須雇傭工人管理倉庫，而與此同時，企業(yè)的資源是有限的，不得不為此付出過高的機會成本，喪失了改進工藝、給予股東分紅、開發(fā)新產品的機會;第二，大量的庫存產生了占用資金的利息、保管費、保險費、庫存品的價值衰減等成本。不僅如此，一旦企業(yè)開發(fā)新產品，將面臨庫存品報廢的風險。據統計，庫存擁有成本通常超過庫存總價值的25%，降低整個供應鏈的庫存占有率，無疑能夠極大的減少供應鏈的成本。而追求零庫存，正是豐田模式精益管理的顯著特征。
(二)生產同步化
為了實現平準化的生產，縮短生產周期，除了減少生產批量，設立少量成品的緩沖庫存來應對市場需求波動以外，很重要的一點就在于加強各環(huán)節(jié)之間的分工協作，從全局考慮，去除不必要的重復環(huán)節(jié)，實現各環(huán)節(jié)從依次作業(yè)、虛耗等待到各環(huán)節(jié)的生產同步化。對于無法直接進行同步化集結的環(huán)節(jié)集和環(huán)節(jié)集，我們可以采取后拉式看板系統來串聯。所謂后拉式看板系統，是指在無法直接同步化集結的環(huán)節(jié)集與環(huán)節(jié)集之間設立半成品緩沖庫存，下游環(huán)節(jié)集將生產需求信息(包括需求的時間、零部部件樣式、數量等)寫在看板上，上游環(huán)節(jié)集按看板信息生產，最后搬運工人將半成品從上游庫存搬運至下游。與傳統的前端生產者主導生產數量，預先制造入庫、形成庫存的做法不同，這種以后端需求為依據，按“逆向模式”設定的生產供應鏈能夠根據顧客實際需求的數量及時生產(JIT生產)，讓車間的半成品的庫存量降低到最小，同時也杜絕了多余生產造成的浪費。
(三)實施生產計劃平準化的難點
上世紀50年代，豐田公司的生產計劃平準化釋放出了大量的人力和設備，實現了其資源的優(yōu)化配置，在提高自身企業(yè)的生產率方面取得了極大的成功。那么其他企業(yè)，特別是一些產品線過寬或者過深的企業(yè)，在推行平準化生產的時候，有哪些注意事項呢?對于那些產品品種過多的企業(yè)，我們可以由點而線、由線而面、一點一點逐漸放大。具體的來說，就是先針對利潤大或者銷售量貢獻突出的產品進行平準化，在積累了充足的經驗之后，逐步推廣到其他產品生產的流水線，最后合并各條流水線，進行混流的生產。另外，實現平準化生產還必須排除生產過程中的不確定的干擾因素。
二、精益化采購——JTT采購與空搬運
(一)JIT采購
豐田企業(yè)在推行平準化生產的同時，還逐步將上游供應商、一級配套廠、二級配套廠整合進來，形成有機的供應鏈，以配合自己的平準化生產。上游企業(yè)常常因為下游的需求波動過大，難以合理配置其資源、設備、人員。而生產商通過自身生產計劃的平準化，訂單需求得以穩(wěn)定。供應商只需采取隔離的策略，按照生產商需求的訂單，為生產商單獨提供一條專用流水線作業(yè)，并在生產商指定的時間，將指定的產品按指定的數量和質量送到指定的地點，這就是JIT采購。它不僅為生產商的平準化生產提供保障，供應商的這條流水線的管理也得以簡化，資源也得到更合理的配置，可謂雙贏。
JIT采購的優(yōu)點，除了上面提到的對于生產商和供應商各自的有利影響外，最重要的是，能夠清除供應商和生產之間一些不必要的中間環(huán)節(jié)，實現采購的看板系統，從而降低雙方的成本。(1)由于在JIT采購中，一般供應方都對采購物品的質量做出了質量保證，因此，可以做到“免檢上線，越庫操作，一步到位”，即生產商無需再對產品的質量實施檢驗，不再需要設立倉庫和人員，也不再需要重復搬運，而是直接投入生產，既縮短了整個生產周期，同時也節(jié)省了庫存等一系列成本。(2)由于生產商的平準化生產，生產批量少，采購批量也相應的減少，采購頻率卻增加了幾倍，為了解決運輸頻率增加帶來的運輸費用上升問題，供應商通常是圍繞生產商而建，從而保證了運費的節(jié)約。(3)由于采用了TQC全面質量控制系統，從源頭上保證了產品質量，可以有效避免因不良品向后流竄帶來的“一人錯誤百人忙”的后果。千里之堤毀于蟻穴，從整個供應鏈的全局來看，前面環(huán)節(jié)的任何一個小問題、任何一個小零件的質量不過關，都可能導致最終成品的質量不過關，最終帶來的整批整批產品全面回召返工的災難。 (二)空搬運
在供應鏈的環(huán)節(jié)，可能出現很多搬運需要空箱子回收利用的情況。直接搬運空箱子自然降低了運輸的效率，本田公司采用疊箱減容的方式，多采用可折疊的包裝箱，從而減少搬運空間，提高運輸效率。同樣，必須回收重復利用的貨架也適宜采用可快速組裝折疊式。
三、精益化銷售——為銷售而設計與差異化延遲
(一)為銷售而設計
當我們站在供應鏈全局的視野去觀察，不斷地往前追溯，就會發(fā)現，設計部門是一個至關重要的源流部門，是決定精益企業(yè)命運的關鍵環(huán)節(jié)。我們應該從設計環(huán)節(jié)就開始應用精益思想消除浪費環(huán)節(jié)，能夠在相對可控的前提下避免浪費的發(fā)生。設計部門，應該充分的為整個精益系統的實踐而進行設計，簡單的說，也就是懂得為采購而設計，懂得為制造而設計，懂得為品保檢驗而設計，要懂得為銷售渠道而設計，甚至，為將來的整個維修系統的需要而設計。而其中首當其沖應該為銷售渠道而設計。
1.精確獲取客戶的潛在需求，避免產品滯銷風險
如果企業(yè)設計出一款不受消費者歡迎的產就武斷地直接投入市場，企業(yè)勢必將會陷入無比被動的境地。因為企業(yè)往往無法在短時期內改頭換面、設計出新的產品填補市場空缺。因此企業(yè)應該提前驗證市場的需求，盡早的消除所有設計的缺陷。如今國內大部分企業(yè)，還不具備事前審核、事前驗證的能力，有些企業(yè)設計的產品只是設計師本人，或者產品的總負責人個人主觀感覺不錯。有些企業(yè)則召集銷售商舉辦一個訂貨會，讓他們按各自的判斷挑選中意的、可能具備潛力的款式，然后以現金買斷，各安其道，產品滯銷的風險從此就被轉嫁給了經銷商。接著企業(yè)開始大量生產，盲目投放市場，聽天由命。這樣的結果必然導致大比例的死款，造成經銷商庫存積壓不堪，紛紛倒閉，于是企業(yè)不得不想方設法增補新的經銷商合作，經銷商的陣亡前仆后繼。
那么如何提前驗證呢?可以派設計師本人在某些地區(qū)帶著自己的產品試營銷，觀察顧客對自己設計的可接受程度，然后按照消費者的態(tài)度來精簡設計。比如服裝行業(yè)，顧客的態(tài)度大致可以分為目光駐留、觸摸、試穿、購買四個級別。(1)顧客連看也不看一眼，那么這款設計上市后的死款率必然很高。(2)顧客只是看看，而不觸摸，通常表明顧客對這款設計的顏色有所喜好，而不喜歡款式類型。(3)顧客觸摸后不試穿，這代表顧客對面料有疑問。(4)顧客試穿卻不購買，可能的原因有：價格太貴;設計與自身身材不符;難以搭配其他衣服。在經過了這個試營銷階段之后，設計師就可以有的放矢了。那些零目光駐留率的設計，基本可以直接放棄，而對于顧客僅僅大致看看的衣服，設計師則可以對其顏色加以利用，然后與顧客歡迎的面料款式整合起來，研發(fā)新的設計，那么新設計就可以大大的提高顧客的接受程度。
2.縮短設計研發(fā)時間，快速投放市場
設計周期越短，代表企業(yè)將市場當下的需求轉化成企業(yè)供應的產品的反應速度越快。這項能力能夠幫助企業(yè)降低因為產品的設計過時淘汰而滯銷的風險，通過快速向市場推出顧客偏好度高的新產品來減少競爭性的銷售損失，此外盡快將物流轉化為資金流，也能提升企業(yè)的邊際效益。
(二)差異化延遲的策略
所謂差異化是通用性的材料喪失其通用性(代用的彈性)，轉化為只能用作特殊用途的過程。而差異化延遲則是指盡量延遲制造時間，延長通用性原料代用性價值的時間。差異化延遲有以下意義：
1.規(guī)避產品滯銷
由于消費者終端的需求往往是轉瞬即逝的，如果產品過早的生產出來，卻不是消費者需要的，此時再想改變成其他的樣式，幾乎是不可能的。為了提高供應鏈對于需求滿足的程度，供應鏈需要根據終端需求的多變性和多樣性做出反應。因此，我們需要通過延遲差異化的時間，當真的需求產生的時候才進行差異化，從而抵御產品滯銷的風險。
2.減少通用性材料的安全庫存量
如果過早的用盡通用性材料生產某一類或某幾類特殊產品，那么，為了生產其他類型的產品，又需要采購更多的通用性材料。所以，過早的差異化必然需要以大的通用性材料的安全庫存前提。而延遲差異化則能夠降低通用性材料的庫存量。
3.減少被差異化的產品庫存量以及庫存時間
被差異化的產品種類琳瑯滿目，就拿油漆為例，混合后的油漆按顏色分，種類幾乎是無限的，如果將每一種顏色預先調好一定數量，總量會造成不可估量的庫存負擔。而假如采用差異化延遲，僅僅準備少量原色的庫存，然后向顧客提供豐富的色卡樣式作出選擇，根據顧客的需求及時調配，則能省去大量的成品庫存。
四、總結
企業(yè)在導入及應用精益生產的過程中，應牢牢把握精益思想的內涵，站在供應鏈全局的戰(zhàn)略高度，在生產活動中推廣平準化，實現同步化生產，在采購活動中采用JIT采購模式，動用空搬運的方法，在銷售活動中注重精益化的設計，運用差異化延遲的策略，就能在相對可控的前提下避免浪費的發(fā)生，顯著提升企業(yè)的整體績效，從容應對時代所賦予的機遇和挑戰(zhàn)，在競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
[1]張光明.供應鏈管理[M].武漢：武漢大學出版社，2001.1.
[2]宋華.物流供應鏈管理機制與發(fā)展.北京：經濟管理出版社，2002：107.
作者簡介：王昂，華中師范大學武漢傳媒學院管理系教師，從事電子商務方向的研究。
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