現代企業(yè)薪酬設計論文
現代企業(yè)薪酬設計論文
科學而又完整的薪酬體系是現代企業(yè)進行人才引進的重要基礎和前提,良好的薪酬體系能夠極大的提升企業(yè)員工的積極性,進而激發(fā)員工的創(chuàng)造性,從而使企業(yè)能夠更好的發(fā)展。下面是學習啦小編為大家整理的現代企業(yè)薪酬設計論文，供大家參考。
現代企業(yè)薪酬設計論文范文一：淺論國有企業(yè)薪酬設計
[論文關鍵詞」國有企業(yè) 薪酬設計 薪酬管理
[論文摘要〕國有企業(yè)的薪酬設計存在很多問題，如薪酬水平底，薪酬體系不完善，缺乏規(guī)范化、定量化績效考核體系等，導致國有企業(yè)薪酬不合理。對目前國有企業(yè)薪酬存在的問題進行分析，提出解決問題的方法，從而優(yōu)化國有企業(yè)薪酬設計，實現國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
薪酬，是維持和促進企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作質量的最重要激勵手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關鍵所在。企業(yè)薪酬設計不當，在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化，甚至會影響到企業(yè)日常的生產經營活動。因此，國有企業(yè)在設計薪酬體系時，必須做到系統的思考、謹慎的權衡、科學的規(guī)劃、嚴格的貫徹。
1.目前國有企業(yè)薪酬設計存在的主要問題
1.1職位工資不能正確反映職位價值的大小
在國有企業(yè)中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠to。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學歷、職稱有關，導致能力強而學歷低的核心骨干會從企業(yè)流失。
1.2缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系
國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統的以經驗判斷為主體的績效考核手段。職工個人的收人與貢獻大小聯系不緊密，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標開展工作
1.3薪酬水平偏低
我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之后，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實際技術等級不匹配。同時，由于我國長期實行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業(yè)承擔多種福利保障責任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面
1.4薪酬體系不完善
現在我國大多數國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績。
2.國有企業(yè)薪酬設計產生問題的原因探析
2.1傳統薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上
傳統薪酬設計一般表現為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業(yè)員工相對價值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業(yè)貢獻的大小，企業(yè)內部的管理崗位自然就成為各級各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標。在這種以官僚等級制為基礎的薪酬制度下，人事大權實際上被職位高的領導者所獨攬，導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利于企業(yè)與人才的雙向互動。
2.2傳統的薪酬激勵導向不清
目前，國有企業(yè)實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實對調動職工的積極性和促進企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業(yè)經營和管理的需要，如果針對不同的企業(yè)高級經營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。
2.3企業(yè)沒有完全的薪酬分配自主權
國有企業(yè)對薪酬沒有分配的自主權，沒有成為分配的主體，職工工資不隨經濟效益高低而浮動。目前國有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門控制，企業(yè)不能按照勞動力市場的工資指導價格，自主決定企業(yè)員工的工資水平，不能充分調動廣大員工的工作積極性，嚴重制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3.國有企業(yè)薪酬設計的改革
3.1根據現行勞動力市場價格重新判定崗位級別
勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關系決定的市場工資率。企業(yè)應根據實際情況，按市場經濟規(guī)律的要求，把工資納人市場經濟范疇管理，以勞動力市場價格體系及相關企業(yè)的勞動力價格體系作為參照標準，建立企業(yè)崗位職務基本工資標準，最大限度地調動勞動者這個最重要、最活躍的生產要素的積極性，促進職工不斷提高自身素質和技能，引導勞動者合理流動及優(yōu)化配置側。這樣.既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據市場勞動力價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工成本，又可以提高企業(yè)經濟效益。其次，崗位工資的級差要實行不等額遞進制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。 3.2進行崗位分析，建立崗位級別體系
首先應該根據公司戰(zhàn)略界定關鍵業(yè)務流程和管理流程，確定崗位職責和關鍵績效指標。企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實現需要有暢通的業(yè)務流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產需要、市場開發(fā)的實際出發(fā)逐步對業(yè)務流程中的每一個環(huán)節(jié)進行定義，對每一個環(huán)節(jié)中的每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點的整體業(yè)務流程。其次，在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系。通過崗位分析，公司內部的各個崗位被客觀的確定下來，每一個崗位的職責和績效指標都有了明確的規(guī)范和說明。
3.3實行科學的績效工資
以績效考核為基礎的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現客觀公平公正原則，又最大限度地促進了員工之間的競爭。企業(yè)內部的工資管理應實行動態(tài)管理，以工作績效為主要依據，將個人工資與勞動成果緊密結合。即按績效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績效不同，則通過給予不同獎勵的辦法，實現報酬和績效掛鉤?？冃ЧべY在現實操作中也應注意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業(yè)績和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個人獎勵與團隊獎勵結合起來，發(fā)展以團隊業(yè)績?yōu)榛A的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結協作、信息共享，推動企業(yè)業(yè)績的快速提升;最后，績效工資體系應體現人才開發(fā)的理念，與晉升、培訓等個人發(fā)展計劃相互作用，推動員工素質的提高二
3.4完善績效考核體系
薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標準的同時，建立正常增資機制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規(guī)范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業(yè)、企業(yè)的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力狀況的信息;其次進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統的分析，嚴格實行全面考核，主要考核職工的技術、業(yè)務水平和實際工作能力，以正確區(qū)分勞動差別;最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進行決策，決策前應征求企業(yè)工會、職代會及全體職工的意見。
3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系
所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其職位價值相當的薪酬。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟:首先，進行工作分析，它是薪酬管理的基礎;其次，進行職位評價，職位評價是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具，旨在解決企業(yè)內部公平性問題;最后，建立適合于公司業(yè)務要求的內部薪酬結構，其主要考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效。
3.6推行股權激勵機制
通過推行股權激勵機制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。
3.7多樣的福利待遇
福利在降低勞動成本，提高勞動積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強企業(yè)凝聚力，提高職工勞動生產率。企業(yè)在設計和考慮本企業(yè)的取口二福利時，可以針對不同的人提供不同的內容。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。
如何實施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過去工作的肯定和報償，也是對未來工作報酬的預期，它代表著員工自身的價值，企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表員工個人的能力，因此，企業(yè)管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
現代企業(yè)薪酬設計論文范文二：簡論現代企業(yè)薪酬管理
論文摘要：薪酬管理是現代企業(yè)管理的重要內容，正確認識薪酬管理，對制定薪酬體系、加強企業(yè)的競爭力具有重要的作用。文章著重論述了現代企業(yè)薪酬管理的特點和優(yōu)勢，同時也指出現代企業(yè)薪酬管理所存在的問題，并進而論述了現代企業(yè)薪酬管理的發(fā)展趨勢。
論文關鍵詞：企業(yè)競爭力;薪酬;薪酬管理
持續(xù)發(fā)展的成功企業(yè)其中一個重要的秘訣就是建立起合理有效的薪酬管理體系，從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢，并將之轉變?yōu)槭袌龈偁幍膬?yōu)勢。
因此，薪酬管理作為現代企業(yè)管理的重要內容，是企業(yè)進行人力資源開發(fā)與管理的一個核心環(huán)節(jié)，對企業(yè)的生存、發(fā)展，加強企業(yè)的競爭力起著決定性的作用
1薪酬及薪酬管理
薪酬又稱薪資或待遇，它是指雇員作為雇傭關系的一方，通過勞動或工作換來的各種直接或間接的貨幣收入。它是經濟類報酬和非經濟類報酬的總和。經濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氛圍等。
所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。薪酬管理的內容包括崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定與調整、人工成本測算等。薪酬管理的最終目標就是吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工;鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力;鼓勵員工高效率地工作;創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍;控制運營成本。有效的薪酬管理應遵循對外具有競爭力——支付相當于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬;對內具有公正性原則——支付相當于員工工作價值的薪酬;對員工具有激勵性原則——適當拉開員工之問的薪酬差距。
2薪酬管理在現代企業(yè)中的作用
薪酬是企業(yè)激勵機制的重要組成部分，它在決定工作滿意度，激發(fā)員工工作動機，增強企業(yè)凝聚力等方面起著舉足輕重的作用。合理的薪酬制度不但能有效地激發(fā)員工工作的積極性、主動性，促使員工不遺余力地為企業(yè)目標奮斗，提高企業(yè)效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟條件下吸引和保留住一支高素質、高競爭力的員工隊伍。
3現代企業(yè)薪酬管理的特點和優(yōu)越性
在現代企業(yè)管理中，薪酬不僅具有傳統的保健和激勵功能，而且與企業(yè)發(fā)展、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密聯系在一起。能級制、長期激勵、公開化是現代薪酬管理的三大基本原則。傳統的以崗位和職務為基礎的薪資體系應逐步轉變?yōu)闃I(yè)績工資體系和技能工資體系。薪酬等級的寬幅化也將是一個必然的發(fā)展趨勢?，F代的企業(yè)薪酬管理強調的是員工的主動性、協作性和創(chuàng)新性的發(fā)揮?，F代企業(yè)已經開始嘗試可變的薪酬制度，傾向于按業(yè)績和競爭優(yōu)勢付酬，薪酬的概念已經突破“金錢”與物質的范疇，間接收入(福利)和一些非經濟性報酬(心里收入)在薪酬設計中的地位越來越重要。
1)寬帶薪酬計劃。這種薪酬體系將原來報酬各不相同的多個職位進行了大致的歸類，每類的報酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動幅度加大，激勵作用加強。
2)以技能與業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系。20世紀90年代以來，一些企業(yè)開始改變傳統的以職務或工作價值確定報酬的做法，采用以“投入”(包括知識、技能和能力)為衡量依據的薪酬制度，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。這種做法適應了知識經濟的本質與特征。同時，為了更好的激勵員工，許多的企業(yè)也均采用了以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系。這種政策的出發(fā)點不僅是為了降低成本，而更多的是為了強化員工的歸屬感和團隊意識。
3)建立了團隊的獎勵制度。隨著時代的發(fā)展，現代的企業(yè)發(fā)展更多的是需要團隊的合作，事業(yè)的成功更多的是依賴團隊的合作，而不僅僅是個人的作用。所以這個時候建立團隊獎勵制度是十分必要的。
4)逐漸重視薪酬體系中的非經濟類報酬。廣義的薪酬分為經濟類報酬和非經濟類報酬兩種。非經濟類報酬指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氛圍等。只有非經濟類報酬才是激勵員工的長期手段，所以現代企業(yè)越來越重視運用非經濟手段對員工進行長期激勵。
4現代企業(yè)薪酬管理所存在的問題
1)薪酬制度隨意性大。我國的企業(yè)，先后有技能工資制度、崗位工資制度等，然而現有的制度中級差還是很小，不能體現職位的價值和工作績效的差別。而且，我國現有的工資管理很多還都是運動式的管理，沒有正常的升級或降級，所以工資調整隨意性很大。
2)薪酬制度與企業(yè)經營戰(zhàn)略脫鉤或錯位。企業(yè)經營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應該不同，但目前我國企業(yè)大多實行統一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經營戰(zhàn)略脫鉤。 3)薪酬設計有不科學之處。首先，薪酬調查范圍狹窄，調查數據缺乏真實可靠性。其次，沒有科學的職位評價體系。
4)薪酬支付缺乏公開性、透明性。秘密薪酬支付只會引起員工的好奇心而四處打探，導致員工之間的互相猜測和懷疑。
5)獎金獎勵和福利保險計劃缺乏柔性，起不到激勵作用。目前我國大部分企業(yè)獎金和獎勵在相當程度上已經失去了激勵的意義，變成了固定的附加工資。
6)薪酬結構不合理。到目前為止，我國的薪酬結構還沒有擺脫計劃經濟的薪酬模式，基本上還是崗位效益工資制度。
5現代企業(yè)薪酬管理未來的發(fā)展趨勢
1)全面薪酬制度。薪酬不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，缺少任何一方都會使薪酬管理產生偏差。我國很多企業(yè)長期以來忽視了精神薪酬的重要性，精神薪酬的實施缺少一個完善的制度體系。
2)薪酬與績效緊密結合。薪酬只有與業(yè)績緊密結合才能夠充分調動員工的積極性，提高雇員的績效。普遍提高工資，但不考慮個人績效，這將導致績效的降低。從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的薪酬越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。
3)“以人為本”的薪酬管理方案。傳統的、以等價交換為核心的員工薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發(fā)為目標的管理方案所替代。雖然“以人為本”的管理觀念已經被我國很多企業(yè)所接受，但企業(yè)對理念的理解僅停留在喊口號階段，企業(yè)中缺少一個體現人本思想的薪酬方案。
4)薪酬設計的差異化。薪酬設計的差異化是薪酬構成的差異化，其次是專門人員薪酬設計專門化。此外，在不同職位和不同性質崗位的考評指標制定和考評過程中，應避免“一刀切”做法，而我國很多企業(yè)的薪酬方案并沒有體現出差異化。
5)有彈性、可選擇的福利制度。即讓員工在規(guī)定的范圍內選擇自己喜歡的福利組合?，F階段，我國很多企業(yè)，尤其是改制后的現代企業(yè)仍沿襲了傳統單一的、無彈性的福利制度。
6)雇員激勵長期化、薪酬股權化。其目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩(wěn)定員工隊伍。其方式主要有：員工股票選擇計劃(ESOP)、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權等。由于各種原因，我國企業(yè)對薪酬股權化等激勵方式嘗試不多。
7)重視薪酬與團隊的關系。以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協作的工作方式越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃。我國的大多數企業(yè)仍然比較重視個人努力對企業(yè)的貢獻，因此，薪酬制度的制定也僅偏重對個人的激勵。
8)薪酬調查和薪酬信息受到重視。從企業(yè)角度來說，只有通過掌握最新的、最準確的、最及時的信息，才有可能把薪酬與工作表現、質量和顧客滿意度結合起來。通過薪酬調查，企業(yè)可以了解勞動力市場的需求狀況，掌握各種類型人才的價格行情，從而制定正確的薪酬策略，有效地控制企業(yè)的人力成本。當前企業(yè)越來越多的利用網絡資源和企業(yè)信息系統使薪酬管理更加科學、安全和快捷。
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