姚欣的融資經(jīng)歷
姚欣的融資經(jīng)歷
姚欣，1980年12月生，鄭州市人。上海聚力傳媒技術(shù)有限公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官引，PPLIVE創(chuàng)始人，格言：天助自助者。此外，知名的還有北京文聯(lián)黨組成員姚波、四川大學(xué)教師姚波等。下面小編給大家介紹一下姚欣的融資經(jīng)歷。
授課老師：PPLive創(chuàng)始人姚欣
我2004年在校園里開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，最早是三個(gè)創(chuàng)始人，除了我之外，一個(gè)是原先在某公司工作的技術(shù)經(jīng)理，當(dāng)時(shí)是我的老板，另一個(gè)是跟我有忘年交的民營(yíng)企業(yè)家，也是我早期資金的提供者。
創(chuàng)業(yè)4個(gè)月之后，我莫名其妙地拿到了來(lái)自軟銀的第一筆投資。投資的原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)槲覀兗夹g(shù)創(chuàng)新，是最早開(kāi)發(fā)B2B的直播和點(diǎn)播技術(shù)的。見(jiàn)投資人的時(shí)候，他說(shuō)“你們估值多少?”我不知道什么是估值，于是就假設(shè)我們?nèi)齻€(gè)創(chuàng)始人都工作，一年能拿多少年薪，按一個(gè)人20萬(wàn)-30萬(wàn)元算，三個(gè)人100萬(wàn)元得了。于是，我們的第一次估值就是100萬(wàn)人民幣，融資后我們占49%的股份。
我當(dāng)時(shí)覺(jué)得融資很簡(jiǎn)單，拿了筆錢(qián)，就該敲鑼打鼓了，連投資賬號(hào)都不知道是怎么回事，簽了協(xié)議就跑，回來(lái)繼續(xù)做開(kāi)發(fā)。后來(lái)發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題了，跟大家一聊，才知道天使投資拿20%股權(quán)就不錯(cuò)了。
2005年9月，一位如日中天的互聯(lián)網(wǎng)大佬找我說(shuō)，“我覺(jué)得你們做得不錯(cuò)，但是聽(tīng)說(shuō)你們第一輪稀釋得不少，你在那個(gè)公司逐漸退出，不要做了，拿了技術(shù)出來(lái)，我給你的投資5倍以上，至少100萬(wàn)美金，我最多占你25%，把你拉出來(lái)。”我這才意識(shí)到了現(xiàn)實(shí)生活的殘酷，知道自己賣(mài)了廉價(jià)。別人開(kāi)一個(gè)非常高的價(jià)，是不是心動(dòng)?會(huì)心動(dòng)。我回去想了很長(zhǎng)時(shí)間，而且還不能跟太多人講，只能自己去想，很掙扎。那時(shí)候考慮再三，后來(lái)專(zhuān)程到北京拒絕了那個(gè)大佬，因?yàn)槲矣X(jué)得創(chuàng)業(yè)失敗沒(méi)關(guān)系，最關(guān)鍵的是信譽(yù)，我必須做一個(gè)品德高尚的人，最后做了這樣的選擇。
創(chuàng)業(yè)一年后，PPLive初步實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收平衡。我當(dāng)時(shí)在武漢發(fā)展，又是校園創(chuàng)業(yè)，覺(jué)得還不錯(cuò)，但最后悔的事情就是拿了融資，一旦拿到了，就綁上了定時(shí)炸彈。我一開(kāi)始創(chuàng)業(yè)不是為了商業(yè)和上市，就是喜歡改變周?chē)说纳?，成就感才是真正激?lì)我的。當(dāng)時(shí)我特別排斥商業(yè)化，覺(jué)得提供技術(shù)已經(jīng)蠻好的，保持單純的技術(shù)模式，但隨著投資的注入，企業(yè)也進(jìn)行了一系列的調(diào)整。
2005年，我覺(jué)得公司能活下來(lái)，但是不足以發(fā)展。于是，從2006年開(kāi)始，PPLive進(jìn)入了一個(gè)逐步轉(zhuǎn)型的過(guò)程，從技術(shù)型性公司向互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)公司轉(zhuǎn)型，把提供技術(shù)解決方案的平臺(tái)剝離出去，專(zhuān)注做PPLive網(wǎng)絡(luò)電視服務(wù)。
2006年，用戶(hù)數(shù)開(kāi)始高速增長(zhǎng)，我們也在2006年年初的時(shí)候進(jìn)行了一輪500萬(wàn)美金的融資，隨后公司也搬到了上海。2007年年初，我們拿到了另外一輪融資，由德豐杰、百度，藍(lán)馳聯(lián)合投資2100萬(wàn)美金。
從那時(shí)起一直到2008年，我們的用戶(hù)都在快速增長(zhǎng)，從千萬(wàn)量級(jí)累積到上億的規(guī)模，每天的用戶(hù)數(shù)從早期的不到100萬(wàn)，迅速擴(kuò)充到超過(guò)1000萬(wàn)。我覺(jué)得如果按照互聯(lián)網(wǎng)視頻公司這條路走下去，可能2010年或2011年就上市了，但沒(méi)想到中間發(fā)生了許多不可預(yù)料的事件，給了我們幾重打擊。
首先是5·12汶川大地震，所有的視頻服務(wù)基本上停了一個(gè)月，不做任何娛樂(lè)服務(wù)，全面做抗震報(bào)道，商業(yè)模式的運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)問(wèn)題。第二個(gè)打擊是奧運(yùn)會(huì)，奧運(yùn)會(huì)讓整個(gè)視頻行業(yè)第一次領(lǐng)略了什么是媒體的力量，集體被CCTV打劫了一把，它拿到了版權(quán)。如果我們最早去找國(guó)際奧委會(huì)，大概150萬(wàn)美金可以拿到全部版權(quán)，而且是獨(dú)家的。但是CCTV最后賣(mài)給每一家的價(jià)值是2000萬(wàn)人民幣，相當(dāng)于400萬(wàn)美金。當(dāng)時(shí)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拿了，我想沒(méi)有差異化之前首先要做同質(zhì)化，于是咬牙也拿了下來(lái)，但是賣(mài)掉的廣告非常少，大概只有400萬(wàn)-500萬(wàn)人民幣，等于80%的錢(qián)砸進(jìn)去了。有幾家視頻企業(yè)沒(méi)有下血本砸錢(qián)，半年之后就掉到第二、第三之后了。我如果當(dāng)時(shí)不買(mǎi)，基本上就準(zhǔn)備關(guān)門(mén)了。
第三個(gè)打擊是經(jīng)濟(jì)危機(jī)。2008年的4~6月，視頻行業(yè)里的優(yōu)酷拿了4000萬(wàn)美金，土豆網(wǎng)拿了6000萬(wàn)美金。我們2008年沒(méi)有啟動(dòng)第三輪融資，這個(gè)融資拖了很長(zhǎng)時(shí)間，因?yàn)榕龅綂W運(yùn)會(huì)，想先把公司的內(nèi)部業(yè)務(wù)做好。9月份奧運(yùn)會(huì)結(jié)束后，我去美國(guó)硅谷推進(jìn)融資的事，去之前所住酒店對(duì)面有一家華盛頓互動(dòng)銀行，回來(lái)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)航班報(bào)紙上說(shuō)這家銀行面臨破產(chǎn)。我當(dāng)時(shí)覺(jué)得有點(diǎn)危險(xiǎn)，但還不知道經(jīng)濟(jì)危機(jī)會(huì)影響到中國(guó)。
一個(gè)月內(nèi)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓視頻行業(yè)徹底從熱點(diǎn)降到了冰點(diǎn)。我當(dāng)時(shí)跑到美國(guó)忽悠融資，準(zhǔn)備了三套方案，三個(gè)不同的報(bào)價(jià)，拿到了三份融資議價(jià)書(shū)。一個(gè)月后，有的投資方主動(dòng)要求停止投資活動(dòng)，有的甚至已經(jīng)到了不行的地步，整個(gè)行業(yè)的融資窗口被關(guān)閉。
有的投資方內(nèi)部提了一個(gè)要求，必須把手上的項(xiàng)目砍掉50%以上。我記得當(dāng)時(shí)硅谷里流傳著一個(gè)紅杉資本給所有企業(yè)做的PPT，最后一句話：“誰(shuí)是你的老大?”后面四個(gè)字：“現(xiàn)金為王”。當(dāng)時(shí)我們投資方之一的德豐杰投資了多家視頻網(wǎng)站，除了PPLive之外，還有UUC(悠視)和酷6，最后三家里只能保留一個(gè)。結(jié)果，2009年酷6賣(mài)給了盛大，4000萬(wàn)美金不到，這是非常殘酷的過(guò)程。這讓我再次刻苦銘心地意識(shí)到，投資人是錦上添花的，一定要在有錢(qián)的時(shí)候融錢(qián)，如果缺錢(qián)去融錢(qián)，就會(huì)失去融資的價(jià)格。
在海外，大家更崇尚輕資產(chǎn)。有富裕的現(xiàn)金流再去融資，這也是創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中所需要的。2008年年底全公司召開(kāi)年會(huì)，我給團(tuán)隊(duì)放了一段視頻，是當(dāng)年最熱播的《士兵突擊》，引用許三多說(shuō)的“不拋棄，不放棄”。經(jīng)濟(jì)危機(jī)其實(shí)是殺死競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最好機(jī)會(huì)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)間你不可能干太多事情，只能選擇一個(gè)事情，就會(huì)跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生差異化。我們從2008年到2009年，就是在打造差異化的競(jìng)爭(zhēng)。我們認(rèn)為這個(gè)行業(yè)要發(fā)展，不能僅僅靠流量生存，真正需要打造一個(gè)媒體，因?yàn)橹挥忻襟w才有廣告溢價(jià)，媒體的公信力傳播到商品上，這是銷(xiāo)售的無(wú)形價(jià)值，這個(gè)價(jià)值才能打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
后來(lái)在2009年，也是因?yàn)闄C(jī)緣巧合，上海市政府的上?？仆冻蔀榱宋覀儍蓚€(gè)戰(zhàn)略伙伴之一(另一個(gè)是百度)，是很小的股東，但給了我們很多政策支持，渡過(guò)了2009年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。我們2009年完成了第四輪融資，金額在1400萬(wàn)美金左右，一直熬到去年年底。
去年下半年，我們?cè)诓粩噙M(jìn)行融資計(jì)劃，并且在做“雙售股”，因?yàn)槲医?jīng)歷了2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，不能等到缺錢(qián)時(shí)融資，一定要未雨綢繆。我一方面融資，一方面結(jié)合當(dāng)時(shí)的股市狀態(tài)準(zhǔn)備上市。去年年底的納斯達(dá)克瘋狂追捧中國(guó)概念，我們看到藍(lán)汛上市后表現(xiàn)不錯(cuò)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、優(yōu)酷網(wǎng)也在做上市準(zhǔn)備，于是決定當(dāng)時(shí)的第一選擇是進(jìn)行私募，如果私募不成就選擇IPO，這樣雙重準(zhǔn)備之下我們才會(huì)跟投資人有一個(gè)比較好的談判形勢(shì)。
談判最后是我們提條件。我們告訴投資人，給你15天時(shí)間進(jìn)行所有的調(diào)查，不然我就進(jìn)入IPO。其實(shí)每一次融資就是談判的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中你要學(xué)會(huì)跟投資人進(jìn)行針?shù)h相對(duì)的PK，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)最有利的形勢(shì)。
今年年初，我們完成了第五輪融資，獲得了軟銀2.5億美金的巨額資金，打破了最近三年內(nèi)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)媒體行業(yè)里的融資紀(jì)錄。如果沒(méi)有拿到這筆融資，我們今年3月份準(zhǔn)備做IPO，但我們也知道，今年IPO也是沖著一個(gè)概念，不是非常穩(wěn)健。能拿到一筆私募融資，在IPO之前打下更好的基礎(chǔ)，也是為以后的業(yè)務(wù)發(fā)展做更長(zhǎng)久的積累。
今天為止，軟銀集團(tuán)孫正義親自參與董事活動(dòng)的中國(guó)企業(yè)總共三家，一家是杭州的阿里巴巴，一家是北京的人人網(wǎng)，另外一家就是我們聚力傳媒(PPLive)。有人問(wèn)我，你是怎么征服投資人，怎么討論你的商業(yè)模式的?其實(shí)投資人看問(wèn)題的角度和企業(yè)家不一樣。我本人是從下往上看，首先看到技術(shù)、產(chǎn)品，接著看到用戶(hù)、市場(chǎng)、商業(yè)模式。投資人是從上往下看，首先分析的是行業(yè)和市場(chǎng)，然后再去看市場(chǎng)里的領(lǐng)軍企業(yè)。當(dāng)投資人選擇了這個(gè)行業(yè)進(jìn)行投資，你要做的就是一件事，把自己塑造為這個(gè)行業(yè)里第一的企業(yè)。從什么角度看?短期看，你的財(cái)務(wù)指標(biāo)也許不是第一的，流量指標(biāo)也可能不是第一的，但是你的競(jìng)爭(zhēng)力要是第一位的。真正的競(jìng)爭(zhēng)力是看商業(yè)地位，最后是團(tuán)隊(duì)的整合與管理能力。
在整個(gè)視頻產(chǎn)業(yè)鏈里，我們其實(shí)是最弱小、話語(yǔ)權(quán)最弱的，因?yàn)閮?nèi)容為王，而我們沒(méi)有版權(quán)，運(yùn)營(yíng)商等壟斷企業(yè)是沒(méi)法PK和競(jìng)爭(zhēng)的;下游要面對(duì)很多渠道，廣告客戶(hù)都是我們的甲方，我們要服務(wù)他們，也是弱小的;受政府管理更是不對(duì)稱(chēng)。像我們這種在上游、下游和監(jiān)管中都是弱勢(shì)地位，要競(jìng)爭(zhēng)就要善于借力。就整個(gè)行業(yè)來(lái)講，有時(shí)候兩個(gè)巨頭合作反而不容易，比如今年央視和中移動(dòng)合作的中國(guó)網(wǎng)絡(luò)電視手機(jī)臺(tái)，央視占股50.1%，中移動(dòng)占49.9，為了這0.1%雙方談了4年。相反的話，一弱一強(qiáng)合作，弱者姿態(tài)更低，卻有很多發(fā)展的機(jī)會(huì)。
這樣的例子在IT產(chǎn)業(yè)比比皆是。微軟起初是做DOS的生意，可是它有機(jī)會(huì)借力，DOS發(fā)展起來(lái)打敗了IBM的系統(tǒng)。百度也是借力，早期大家做門(mén)戶(hù)，內(nèi)容豐富了，卻發(fā)現(xiàn)所有的流量都到了百度，因?yàn)樗菍①Y源建立起來(lái)。我覺(jué)得成長(zhǎng)型企業(yè)也是處在借力階段，應(yīng)該在產(chǎn)業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)里，組合起一定的力量，在自己的陣營(yíng)里形成競(jìng)爭(zhēng)力。這也是我們當(dāng)時(shí)發(fā)展的想法。
Q：你覺(jué)得創(chuàng)業(yè)成功必須具備哪些能力?
A：創(chuàng)業(yè)者要想成功，身上必須具有共同的元素，實(shí)力、機(jī)遇、堅(jiān)持，三者缺一不可。開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，實(shí)力毋庸置疑，當(dāng)你有了發(fā)展的機(jī)會(huì)，最考驗(yàn)人的是你能否耐受寂寞，是不是能夠忍受煎熬。我自己最大的感受是和大家一起創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，有一種非常強(qiáng)烈的依賴(lài)性，后來(lái)被頂?shù)焦芾韻徫坏臅r(shí)候，感到內(nèi)心是最寂寞的，要受很多的委屈，但是你不能講，還要做很多決定，這些決定是屬于生或死的決定，或是早點(diǎn)死還是等死的問(wèn)題。這種情況下做決定，要冒極大的風(fēng)險(xiǎn)，甚至連帶著和你一起創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹們的命運(yùn)，此時(shí)是壓力最大和最寂寞、最難熬的時(shí)候。就像柳傳志曾經(jīng)跟楊元慶說(shuō)的，一個(gè)成功的人是耐得住寂寞的人。
Q：PPLive已經(jīng)進(jìn)行了多輪融資，你目前的股份比例還有多少?
A：最開(kāi)始的時(shí)候，我們?nèi)齻€(gè)創(chuàng)始人訂立了一個(gè)原則，我的個(gè)人股份在三個(gè)人當(dāng)中要超過(guò)50%?，F(xiàn)在，我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的股份比例差不多在40%左右。個(gè)人比例來(lái)講的話，我比王微(土豆網(wǎng)創(chuàng)始人)同志要多得多。我個(gè)人的股權(quán)的確是一輪一輪被稀釋?zhuān)嗽缙诘南♂專(zhuān)硗庥龅浇鹑谖C(jī)做內(nèi)部融資時(shí)也要被稀釋。后來(lái)，我們就開(kāi)始討論設(shè)置10%的期權(quán)池，用期權(quán)的方式做彌補(bǔ)。我在2005、2006年設(shè)置期權(quán)，訂立一個(gè)指標(biāo)，如果公司做得好，我的話語(yǔ)權(quán)必須超過(guò)50%。我們做的行業(yè)一定是資本助力的行業(yè)，上市就是融資的過(guò)程，最后看的不是你的持股百分比，而是你的市值，那個(gè)才是你的價(jià)值。
Q：PPLive為什么能夠借力?借力的核心是靠技術(shù)、成本，還是用戶(hù)數(shù)的優(yōu)勢(shì)?
A：借力應(yīng)該是跨行業(yè)的。比如我們與廣電企業(yè)的合作，這些國(guó)有媒體也想發(fā)展新媒體，沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)、用戶(hù)、資金，但是他們有品牌、內(nèi)容、資質(zhì)，我們就會(huì)在這些領(lǐng)域跟廣電合作，包括跟新華社合作網(wǎng)絡(luò)電視臺(tái)做視頻新聞，跟楊瀾女士合作打造女性頻道等。再有就是電子商務(wù)的延展，比如網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)和分銷(xiāo)等，這些都是傳統(tǒng)的電視制作人很難打造的，但是他需要這些方式，這些都是我們可以合作的模式。
還有一種借力，可能要到達(dá)一定的階段，通過(guò)資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)。2007年百度投了我們5%的股份，其實(shí)是希望百度帶來(lái)更大的流量。道理很簡(jiǎn)單，百度當(dāng)年的5%的股份也是谷歌投的，這是個(gè)相輔相成的關(guān)系。今天也有很多企業(yè)想打造一個(gè)平臺(tái)，在不喪失話語(yǔ)權(quán)和控制力的情況下，用這種方式引進(jìn)戰(zhàn)略投資，有助于實(shí)現(xiàn)你的計(jì)劃。如果對(duì)方是合適的戰(zhàn)略投資者，即使價(jià)格低一點(diǎn)也要請(qǐng)他進(jìn)來(lái)。
一個(gè)80后創(chuàng)始人，卻已經(jīng)歷了五輪融資，成功讓軟銀孫正義掏出2.5億美元巨款。他征服投資人的訣竅是什么?中間又經(jīng)歷了怎樣的坎坷?視頻行業(yè)的流血競(jìng)爭(zhēng)給其他人哪些啟發(fā)?
Q：我們現(xiàn)在做一個(gè)醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，想從B2B轉(zhuǎn)到B2C，怎么才能在較短的時(shí)間發(fā)展初期的用戶(hù)?
A：B2B向B2C轉(zhuǎn)型的時(shí)候，第一步是產(chǎn)品服務(wù)的定位和目標(biāo)市場(chǎng)的尋找。如果你的產(chǎn)品和服務(wù)是稀有的、獨(dú)特的，而用戶(hù)需求非常強(qiáng)烈，用戶(hù)就會(huì)自然擴(kuò)散，也就是進(jìn)入口碑傳播的階段，但波動(dòng)性會(huì)很大。第二步，就是提升產(chǎn)品的用戶(hù)體驗(yàn)，提升產(chǎn)品設(shè)計(jì)模式，包括對(duì)產(chǎn)品的定位，并要特別關(guān)注產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化率。第三步，才是加強(qiáng)推廣。如果市場(chǎng)的沉淀還沒(méi)做好，推廣就不能達(dá)到一定的駐留率。融到錢(qián)的創(chuàng)始人一定要注意，建立起口碑其實(shí)更為重要，最后的推廣只是一個(gè)助力的部分，讓你從20%提到40%，最開(kāi)始從零起步還是要靠自己的努力。