華為企業(yè)戰(zhàn)略分析

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　　華為企業(yè)戰(zhàn)略分析：華為的一體化戰(zhàn)略

　　(1)、橫向一體化戰(zhàn)略

　　在華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。

　　(2)、縱向一體化戰(zhàn)略

　　華為所面臨的通訊信息市場，可謂是競爭激烈，強手如云，華為始終能夠在競爭的過程中立于不敗之地，占據主動。這要歸功于華為靈動的縱向一體化戰(zhàn)略的實施。

　　 前向一體化戰(zhàn)略

　　實施前向一體化戰(zhàn)略可以是華為控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存積壓和生產下降的局面。

　　 后向一體化戰(zhàn)略

　　即發(fā)展企業(yè)原有業(yè)務生產經營所需的原料、配件、能源、包裝和服務業(yè)務的生產經營。 華為先后成立了華為技術有限公司、海思公司，華為賽門鐵克公司等從原材料、研發(fā)、以及和經銷商合作、技術支持和服務等使得華為對原材料的成本、可獲性及質量有了更大控制權。在擁有的眾多的自主產權、產品和服務的差異化的同時，在于思科、愛立信、北電、貝爾等通訊巨頭談判時有了足夠的底氣和實力。

　　(3)、多樣化戰(zhàn)略—相關多樣化戰(zhàn)略的選擇

　　華為在電信通信行業(yè)內，不斷開拓新的產品和技術。

　　華為企業(yè)戰(zhàn)略分析：競爭戰(zhàn)略

　　專業(yè)化戰(zhàn)略

　　不走多元化發(fā)展的道路，華為選擇了只做設備供應商，選擇的是專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略。它定位于“做世界級的、領先的通訊設備供應商。”并寫入《華為基本法》，以制度的形式確定下來。

　　1、將非核心業(yè)務外包出去

　　2、、專業(yè)化產品體系

　　華為的低成本戰(zhàn)略：充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產品物廉價美。

　　一、擁有較長時間的成本價格優(yōu)勢;二、較低成本運營優(yōu)勢;三、外購資源投入成本較低;四、技術的進步，進一步減低生產成本;五、進行流程再造，1998年聘請IBM對華為從組織管理、企業(yè)文化、產品線等整個企業(yè)進來流程再造。進一步提高了企業(yè)的效率，降低了生產成本和運營成本。

　　差異化戰(zhàn)略

　　華為通過提供優(yōu)質的服務和差別化售后服務優(yōu)勢，快速的反應速度。使自己的產品有了強有力的競爭力。

　　混合型戰(zhàn)略

　　混合型戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)質的差異化產品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭對手產品更低的價格，通過為買房提供超值的價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 不賣最貴，只賣最好

　　華為選擇的這個戰(zhàn)略有自己的優(yōu)勢，2004年，華為以低于競爭對手20%的價格贏得歐洲運營商法國第二大網絡運營商Neuf的青睞;

　　價格優(yōu)勢上差異化產品，華為還在適當的時候直接投資、參股合作或被對方參股，在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務。

　　華為企業(yè)戰(zhàn)略分析：競爭策略

　　1、市場發(fā)展策略

　　國內：從深圳開始，從區(qū)域市場向全國市場擴展，華為進行了市場開發(fā)、在市場中尋找新的潛在客戶、增加新的銷售渠道。華為的市場發(fā)展戰(zhàn)略主要得益于華為產品在價格上、產品質量上和服務上的優(yōu)勢，使得華為的產品在全國得到認可;

　　國外：世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場的骨頭。不能正面碰撞我先迂回側翼。1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。從1995起，經歷了6年的漫長拼搏，一直到2001年華為在國際市場才有了成效。這一年，華為的產品已經進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。

　　2、產品發(fā)展策略

　　華為在原有數字程控交換機的單一產品基礎上，1989 自主開發(fā)PBX。 1994 推出C&C08 數字程控交換機。1996 推出綜合業(yè)務接入網和光網絡SDH設備。 與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網絡解決方案。 成立上海研發(fā)中心，并于2004年通過了CMM5級認證。 1997 推出GSM設備。逐步研發(fā)了綜合業(yè)務接入網和光網絡SDH設備GSM設備„„一直到現在的云計算。它的產品是在不斷的發(fā)展和擴大的。

　　3、產品革新策略

　　華為在原有產品的基礎上，不斷推出第三第四代的電信通訊設備和解決方案。在無線電，微電子，通訊等領域不斷推陳出新。

　　4、產品發(fā)明策略

　　在1995年華為就開始跟蹤國際上3G技術的走向，而在當時國內并不多少人看好3G領域且當時國內還未發(fā)放3G的牌照。華為從一開始就投入了巨大的人才、資金等進行3G的研發(fā)。

　　而今天華為3G已經走在領導的先進行列。它的產品發(fā)明和技術創(chuàng)新是無法阻擋的。除了現在時興的3G技術，到現在云計算?？梢钥闯鋈A為的技術和產品發(fā)明的是正確的。

　　5、市場轉移策略

　　這種戰(zhàn)略是指企業(yè)將現有產品投放到別的企業(yè)尚未進入的剛開始形成的處女市場。華為的數據通訊產品從個人到家庭、再擴大到企業(yè)、政府。從國內到俄羅斯，(2000年左右當時俄羅斯市場普遍不被看好，各通訊巨頭紛紛推出)，泰國，越南，南非等地。華為的產品市場不斷的轉移和擴大。

　　6、全方位創(chuàng)新策略

　　華為2008年，華為公司成為世界專利"申請數量"(非核準)年度最多的公司，結束了飛利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。華為的創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn);特別是高科技行業(yè)，沒有核心技術，品牌會空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術路線。

　　華為企業(yè)戰(zhàn)略分析：營銷組合

　　1、價格封殺對手;

　　2、編織客戶關系網;

　　3、農村包圍城市;

　　4、重點打擊主要對手。

　　華為企業(yè)戰(zhàn)略分析總結

　　發(fā)展戰(zhàn)略 華為堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。

　　華為積極致力社會經濟的可持續(xù)發(fā)展，努力構建一個人人共享、更加美好的全聯接世界，實現人與人、行業(yè)與行業(yè)、物與物的全面互聯。整合全球資源，開展本地化運營，提升當地技術與經濟水平，實現整個產業(yè)鏈和行業(yè)之間的共贏和可持續(xù)發(fā)展。

　　為適應信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開放合作，聚焦構筑面向未來的信息管道，持續(xù)為客戶和全社會創(chuàng)造價值?；谶@些價值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，華為力爭成為電信運營商和企業(yè)客戶的第一選擇和最佳合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。