最重要的九種領導力(3)
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李開復1由 分享
第三種:人才比戰(zhàn)略更重要
在21世紀,無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過.21世紀是人才的世紀,21世紀的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟.擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產品、一個市場甚至一個產業(yè)的面貌.例如在Google,公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發(fā)明過一種先進的方法,該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目.他還發(fā)明了一種神奇的計算機語言,可以讓程序員同時在上萬臺機器上用最短的時間完成極為復雜的計算任務.毫無疑問,這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的.
對于21世紀的企業(yè)管理者而言,人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要.因為有了杰出的人才,企業(yè)才能在市場上有所作為,管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值.沒有人才的支持,無論怎樣宏偉的藍圖,無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略,都無法得以真正實施,無法取得最終的成功.
因此,企業(yè)管理者應當把"以人為本"視作自己最重要的使命之一,不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現人才,將適合企業(yè)特點的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊.通常,一名經理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中,那么,他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力,他就不是一名合格的經理人.當然,這里所說的"招聘"并不僅僅限于直接的面試和聘用行為,它也包括更多地結識業(yè)內的朋友,建立自己的人際關系網絡,以便從中發(fā)現更多、更好的人才.
好的管理者重視員工的成長,給予人才最大的發(fā)展空間,為人才提供足夠的培訓和學習機會.例如,我開始創(chuàng)立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時,雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業(yè)生.這些畢業(yè)生都非常聰明,擁有很好的發(fā)展?jié)摿?都是來自中國各名校的頂尖人才.但是,他們普遍缺乏工作經驗.于是,我對他們采取的是"指導培養(yǎng)"的原則:記得在微軟中國研究院時,每一位新員工加入后都會經歷3個月的培訓,我使用自己親自為他們設計的課程,一節(jié)課一節(jié)課地為他們講解各種相關的知識、經驗.而在Google中國工程研究院,培訓的時間更長:包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公司還愿意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士.當然,公司安排的培訓并不是純粹的課程學習,同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中.在員工剛加入的初期,優(yōu)秀的領導者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目,并允許他們在項目中犯錯誤、積累經驗.經過這種實踐與學習緊密結合的培訓,幾乎每一位新員工都得到了長足的進步,很快就適應了實際工作的需要.
很不幸,今天有不少企業(yè)對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水平,他們認為員工只是企業(yè)這臺"大機器"中的零件或勞動力,不愿意花大力氣培訓員工,生怕他們接受培訓后就"跳槽"、"走人".這是非常短視的看法,這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇"跳槽"、"走人".
只要擁有人才,企業(yè)就可以實踐任何宏偉的戰(zhàn)略.反之,如果沒有人才,再壯麗的企劃也只能是一紙空文.