項目實施

為減少差旅時間和費用，動力領導力項目開展的地點不是現(xiàn)場就是當?shù)氐穆玫?。團隊總人數(shù)最多不超過三十個，以保證每個成員都能參與并實踐。項目負責人決定采取開放型登記式、封閉型團隊式會議相結合的方式（即一個班的學員可以分散在各地）進行培訓。

為了確保項目與實踐迅速相關聯(lián)，每一輪的會議都要兩個講師指導—一一個是外部的，另一個是惠普公司的角色原形的直線領導，他能通過商業(yè)案例將概念運用到當前實踐中。為了達到項目開始設定的目標，需要舉行上百場會議，因此外部講師是從幾十家公司招募來的。外部講師和與惠普內部的直線經理一起參與培訓培訓師的對話會議。通過現(xiàn)場會議（同時有網絡會議和電話會議），培訓得到了加強，不斷提高的思想也可以互相分享。只要有可能，新的講師的前幾次培訓中都會和有經驗的講師一起進行。在美國以外的區(qū)域，項目組就招募當?shù)氐碾p語講師并且培養(yǎng)他們領導這個項目。為了保證項目質量，學員要在每一次會議的最后完成一份評估表。2002年，該項目在50多個國家舉行了400多場會議。項目發(fā)起的第一年全球就有超過8000多名經理人參與。

課后持續(xù)跟蹤和在崗支持

動力領導力項目一個獨特的方面是它有一套管理課后應用活動的系統(tǒng)。研究表明表明培訓課程后跟進的程度與領導力的效果提高的大小有直接相關性。成人學習研究結果也說明了迅速運用新技術對掌握新技術的重要性。為了保證動力領導力項目付諸于實踐，惠普公司采取了一套強有力的課后管理系統(tǒng)，這個課后管理系統(tǒng)運用一個叫做Friday5s以網絡為基礎的持續(xù)跟蹤的工具。

在項目的總結會議上，學員要寫下兩個將運用項目中所學到知識去工作中的目標。這些目標被輸入進了已分類的Friday5s網頁。隨后的幾個星期，學員不斷的收到E-mail提醒他所寫的目標。每個學員的經理將收到下屬目標復件的E-mail以保證經理們知道他們的下屬學到了什么，將要做什么。每個學員的目標，團隊的其他成員都可以看到，從而鼓勵其他成員共同承擔責任和共同學習。

課程完成以后學員有5個機會（第一個星期、第三個星期、第五個星期、第七個星期和第九個星期）與團隊網絡聯(lián)結，并且通過回答以下幾個問題更新他們的進步：在既定目標下，你做了哪些以提高自己？你取得了多大的進步？下一步你將怎么做？你得到的最重要的教訓是什么？

這樣做的目的是為了鼓勵學員不斷的練習所學到的技巧和工具、在實踐中不斷地反思，通過分享深刻見解繼續(xù)團隊學習方式。另外，項目的學員可以與經理或者教練聯(lián)系，尋求反饋意見和忠告。最后一次的更新，學員將描述在所設定的目標下以及項目開始以來的兩個月他們自己的實踐對商業(yè)的影響，什么被證明是最有價值的。

在課后持續(xù)跟進過程中，項目管理者還通過一個成為GuideMe在線工具不斷為學員提供學習和實操的建議，從而提高了項目學習的效果。

項目效果

大量的實證研究表明惠普的動力領導力項目取得了顯著的財務和非財務成果。這些成果無可反駁的支持了惠普動力領導力項目的投資價值。給董事會的獨立調查報告指出：

培訓非常實際，對工作很有用。

94％的學員認為他們在動力領導力項目結束后的三個月使用動力領導力工具對工作很有利。實踐過程學員平均使用動力領導力工具9.5次。

項目有可觀的投資回報。

每單次項目收益中值是3800美元——超過成本的50％.一年計算，投資回報是成本的15倍

大多數(shù)的項目收益都要歸功于達成集體決策和取得協(xié)調一致過程中節(jié)省了大量的時間。

最引人注意的是，這些結果是在公司歷史上一次最大的組織混亂——惠普收購康柏期間贏得的。

惠普執(zhí)行委員會在惠普購康柏的時候推進動力領導力項目，存在不可避免的不確定性和混亂，但他們還是大膽的推進這個項目。他們的遠見不僅給惠普帶來了財務方面的巨大盈利而且獲得了許多非財務的收益，包括顧客服務的改進、質量和員工士氣的提高等。許多人表示這個項目幫助他們恢復了對惠普的信心和對公司的承諾。一個經理寫道：“這個項目重新喚起了我對團隊提高的濃厚興趣，我自愿申請利用我在全面質量管理方面和流程改進方面的經驗成為一個好的教練”。