在“十二五”中國經濟轉型的大藍圖之下，2011年注定是本土企業(yè)戰(zhàn)略轉折的關鍵時點。當此歷史性的轉折關頭，已經開始在企業(yè)成長戰(zhàn)略中充當引領者角色的本土CFO必然要推動財務體系向“精益化”轉軌。當然足令我們欣慰的是，在過去一年中，仍然有眾多優(yōu)秀的本土CFO，以前瞻性的視野不疾不徐地推進財務管理的精益化，為時不我待的業(yè)務轉型悄然鋪好順暢通達且“低摩擦系數”的財務新軌道。

財務滲透于業(yè)務，信息支撐流程化

中國聯通財務部副總經理 陳沛

面對融合，正視集團面臨的挑戰(zhàn)

2008年進行的電信業(yè)重組，對中國聯通是一次重大挑戰(zhàn)。原聯通和原網通兩家公司規(guī)模實力相當，兩個公司在企業(yè)文化、組織體系、管理流程、管理制度、風險體系等方面均存在一定的差異，兩個公司的管理模式各具特色、自成體系。這就決定了新聯通的重組融合不同于一般意義上公司間的收購或兼并，無法直接套用任何一家的管理模式和體系。因此需要我們深入思考該采用什么樣的方法進行融合，怎樣以全新戰(zhàn)略引領管理轉型，最終取得 “1+1>2”的效果。

面對橫向多部門、縱向多層次的組織架構，在如何管控好公司運營風險的基礎上，提高公司運營效率，提升集團公司整體管控能力等方面，我們面臨著諸多困難：如何體現重組后“一個集團”的企業(yè)形象?如何將集團戰(zhàn)略高效下達至各個層級?如何實時掌控下屬各經營實體的運營情況?如何及時規(guī)避企業(yè)運營風險?

縱橫穿透，創(chuàng)建平面化管控模式

首先，我們必須認識現有的管理模式存在的問題?，F行的管理模式是以內部管理為導向，以部門職能分工為基礎的資源分配型管理模式。組織架構設計和制度體系設計均是圍繞“管住資源——風險”而設計;資源分配到不同的職能部門，導致部門職責分工壁壘鮮明;資源分配是被動分配，效率不高。

未來的的管理模式應該是以滿足客戶需求為導向、流程化為基礎的資源提供型管理模式。組織架構設計和制度體系設計均是圍繞“發(fā)揮資源價值最大化”而設計。構建“三權分立”組織模式：制定業(yè)務運行和控制規(guī)則;按照授權進行決策;按照既定的業(yè)務規(guī)則進行業(yè)務處理;審查執(zhí)行層面是否依據規(guī)則在執(zhí)行;審查決策層是否依據授權進行決策和規(guī)則制定;評價業(yè)務執(zhí)行質量和績效;圍繞業(yè)務全過程貫徹決策流程化、監(jiān)管流程化、執(zhí)行流程化;資源供給方式由“被動分配”轉向“主動提供”。因此必須建立“需求和資源高效協(xié)同機制”。

一級平臺，實現全方位管理協(xié)同

那么如何實現這樣的管理機制?必須借助于IT手段。借助于IT手段固化了流程、規(guī)則等，實現資源的“需求、使用、評價”透明化管理，進而實現了“流程橫向貫穿、信息縱向穿透”，提升了資源配置效率。

針對一級平臺和平面化我想多說幾句，一級平臺包括聯通所有的應用系統(tǒng)平臺，這就包括管理系統(tǒng)和生產系統(tǒng)。中國聯通的一級平臺，我們內部稱之為大ERP系統(tǒng)，因為這個平臺以ERP核心系統(tǒng)為基礎，同時同步建設包括采購、項目、資金、合同、預算、報賬等10多個子系統(tǒng)，緊密集成共同構成了一個超越了傳統(tǒng)ERP方法和理念的信息系統(tǒng)。這個一級平臺帶來最大的好處就是平面化管理：能夠實現全集團業(yè)務處理過程的統(tǒng)一、全集團數據信息的集中，讓所有單位的管理過程全部放在一個桌面上，實現業(yè)務過程、數據信息等全部置于一個平面。

一級平臺的核心成效體現為五大協(xié)同;

第一，全業(yè)務協(xié)同：這次大ERP方案的設計，最突出的特點是圍繞合同這條企業(yè)業(yè)務活動的主動脈，構建業(yè)務全過程精細管理和財務過程管控。因為合同貫穿于企業(yè)經營活動全過程，企業(yè)的經營活動過程實質是合同履約過程，因此實現對合同全生命周期的管控，是防范企業(yè)經營風險的核心所在。其體現的重點在于：統(tǒng)一簽訂與信息共享：總部及各省公司所有合同全部納入合同管理系統(tǒng)中進行簽訂和審批。集中履行狀態(tài)監(jiān)控：合同全生命周期履行狀態(tài)全部納入合同系統(tǒng)中集中監(jiān)控。財務需要管控的點全部納入其中，譬如工程進展和成本信息、工程進度和付款進度匹配等等。統(tǒng)一付款控制：按合同付款條款進行付款控制。合同在履行過程必須達到付款條件，方可促發(fā)付款申請。

第二，業(yè)務和財務協(xié)同： 基于一級平臺架構，中國聯通實行“一套賬、一套表”的應用。中國聯通通過一級系統(tǒng)架構的搭建，從系統(tǒng)上將各類業(yè)務、財務數據實現集中化管理，將業(yè)務和財務歸于統(tǒng)一的“一本賬”管理，財務報告源于統(tǒng)一數據源，實現了業(yè)務數據與財務數據用集中統(tǒng)一的“一套表” 管理，消除了業(yè)務數據與財務數據脫節(jié)、數據不一致的弊端，改變了傳統(tǒng)的分級匯總上報的報表加工模式，提高了數據加工效率和質量。

第三，財務管控和業(yè)務過程協(xié)同：在系統(tǒng)建設的過程中，我們始終注意把財務管控要求和業(yè)務管理需求有機地結合起來，把財務控制滲透到經營活動每個環(huán)節(jié)。聯通大ERP系統(tǒng)固化了內部核算和控制規(guī)則，財務核算按照會計規(guī)則自動歸集，保障了財務數據的真實、準確，并通過系統(tǒng)間數據關聯，做到數據可追溯，滿足外部監(jiān)管和內部管控要求。系統(tǒng)在固化會計核算規(guī)則和財務管控規(guī)則的同時，也避免了人為的財務風險，實現了對業(yè)務過程端到端的風險管控。

第四，風險控制和業(yè)務過程協(xié)同：以資金支付為例，通過系統(tǒng)的交叉驗證和授權，保障資金支付的安全控制。系統(tǒng)的交叉驗證和授權，具體體現在以下方面：合同條款控制：合同必須履行達到付款條款條件時，項目經理在合同系統(tǒng)方可提交支付申請;報賬發(fā)起控制：只有合同條款是可支付，報賬才能發(fā)起付款申請，并且金額不得超過可支付額度;報賬審批控制：支付按照授權在線審批，完整留下審批痕跡，可追溯、可查閱;先制證后支付：應付會計基于報賬信息自動完成財務付款憑證，生成付款憑證號;唯一付款指令：報賬系統(tǒng)發(fā)送付款指令到資金平臺，作為唯一付款指令入口;資金平臺交叉檢查：資金平臺檢查付款指令中符合ERP核心付款憑證信息，確保賬實一致;

第五，經營目標與業(yè)務過程協(xié)同：以“工程項目的預算控制和部門成本費用的預算控制”為例，大ERP的預算管理按照業(yè)務特點不同分為“工程項目預算管理”和“運營費用預算管理”兩種，各有不同的管理特色。系統(tǒng)支持靈活的項目預算控制，允許按照項目管理層級進行項目的預算控制，譬如對于超出預算額度的專項采購將無法通過正常審批流程，需走超預算管控流程。同時實現了部門成本費用的預算控制，能夠在合同簽訂或報賬時，實時檢查部門費用預算是否足夠，為實現部門自我成本管控提供條件和基礎。

TOP CFO 高峰對話(上半場)

對話主題：“十二五”轉型下的戰(zhàn)略機遇與財資優(yōu)化特邀主持：美國管理會計師協(xié)會 中國區(qū)首席代表白俊江

對話嘉賓：四川長虹財務總監(jiān)葉洪林、輝瑞投資有限公司高級財務總監(jiān)苗天祥、中軟股份CFO 方軍、利郎(中國)有限公司CFO黃明海

白俊江：在今年3月份我們發(fā)布了一個市場調查報告，其中我們講到在不斷上升的挑戰(zhàn)中財務會計部門的生產力，提出了如何面對在目前的經濟形勢下提升財務創(chuàng)造價值的理念。從財務部門我們調查了1726名IMA的會員，財務部門面對的挑戰(zhàn)中有四項：第一，提高效率，降低成本;第二，通過改善業(yè)務流程提高效率;第三，改進戰(zhàn)略措施，包括計劃預算、預測、成本和盈利能力分析以及采用績效報告制度;第四，實施升級促進全球高效的業(yè)務系統(tǒng)，將財務團隊和業(yè)務團隊結合起來。這項研究報告顯示，財務部門往往先通過先進的技術和自動化提高效益，很多企業(yè)通過內部整合提高績效，并且通過這些途徑來增強對顧客的回報。

葉洪林：我們在績效考核的時候，會把資產的運行效率，應收賬款作為一個重要的考核指標來關注，關注現金流的狀況，實現對企業(yè)良性發(fā)展的保障。所以在這方面長虹一直在持續(xù)的推進。在財務投資角度都希望今天投資明天就賺回錢，但是在目前的家電行業(yè)里，尤其往智能化發(fā)展時越來越艱難，今天投進的錢可能五年以后才能收回來。從財務總監(jiān)的角度講，我們要提供決策分析支持，一個是資源的承受能力，董事會決定要分析，比如長虹投入40億元，如果這40億元搞砸了，長虹能不能承受，我一定要說清楚;第二，投資以后可能會帶來什么樣的融資環(huán)境和危害要說清楚，我們應對這樣的風險，同時要尋找更大的融資環(huán)境來拓寬，包括海外循環(huán)資本市場的運作，獲取更好的平衡，來實現為企業(yè)的發(fā)展謀求更大的支持。

苗天祥：資金怎么用是最優(yōu)的使用，這個話題對于我們藥品行業(yè)尤其重要。大家可能每年都會從媒體上看到國家發(fā)改委非常興奮的通知全國人民又有幾百種藥品降價了，這幾年已經累計20多次藥品降價了。因為我們的產品線特別長，幾乎每一次降價都會碰到。作為企業(yè)有責任為國家的醫(yī)改做一些貢獻。媒體上報出來以后，全國又節(jié)省了20億元的開支。我必須把有限的資源用到最需要的地方去。每一個產品是不一樣的，我把錢放到哪里去，年初雖然是有預算的，情況發(fā)生變化以后，要重新分配一些資源，放到不同產品上面去，又要盤算一下這個錢用到人身上還是用到搞活動身上，還是做一些市場推廣，是靠財務人員和業(yè)務人員的智慧來探討怎么樣把錢用到最好的地方，這是我們天天都在考慮的問題。

方軍：資金是始終有限的，原來說的資本是要追求效益的，這當然會碰到很多矛盾，比如資本擴張和資金能力的矛盾，生產經營規(guī)模不斷的擴大，這也是大股東和國資委要求的必須要不斷的增長。經營班子里總覺得籌資是CFO的事，從公司發(fā)展來說，我今天要投這個，明天要投那個，特別像我們這樣的公司，一直在兼并收購當中不斷的往前發(fā)展，第一首先要把握好時間點，時間點一旦掌握不好的話就比較麻煩。從CFO來說，更多的是要求提升很多的能力，在這當中一定要做到未雨綢繆，當企業(yè)經濟形勢好的時候，銀行也愿意借你錢，企業(yè)越好他越愿意借給你錢，當你控制不住投資期望，或者規(guī)模擴張不匹配的時候，一旦銀行“咳嗽”一下，企業(yè)就會發(fā)高燒了。我們一定要注意結構的問題，包括投資結構、運營結構、長期發(fā)展的結構。

黃明海：關于現金流的問題，包括企業(yè)管理和財務管理都已經提到了很重要的位置，我們公司的理念就是現金為王，家里有糧心中不慌，要做到這個其實是很難的，特別是民營企業(yè)。像我們地方周圍有很多做得好的民營企業(yè)，一個是抵不住誘惑，一個是企業(yè)好的時候開始膨脹，現金流控制都沒有到位。利郎現金流算是比較好的，從公司戰(zhàn)略，包括財務系統(tǒng)，不該投的行業(yè)堅決不投，我們要做精，就是不要貪心，把這個行業(yè)做好就可以了。所以利郎上市以后，2009年到現在賬上十幾億元現金我們都沒考慮做別的，就是要把這個行業(yè)做透，做精一點。我們有一整套的管控體系，還是會把現金當成第一重要的方面去管理。

TOP CFO 高峰對話(下半場)

對話主題：制定有效的運營資本和現金管理策略

特邀主持：北京畢威勝軟件技術有限責任公司總經理丘創(chuàng)

對話嘉賓：財務經理人網創(chuàng)始人武學東、攜程網商旅總監(jiān)姚欣玉、奇虎360副總裁姚玨、京能清潔能源CFO朱保成、施耐德電氣中國區(qū)CFO馬曉云

丘創(chuàng)：其實目前我們談理論的最優(yōu)資本結構，在一個金融市場不開放的情況下，不可能追求理論上的最佳成果，因為理論上根本就找不到，當然我們也要看到中國的金融市場化是越來越開放，但是我看了一下，主要局限于所謂A級企業(yè)基本上都是中央企業(yè)，民營企業(yè)根本夠不著這個市場。當然我們也看到政府已經下決心在溫州搞試點，是準備解決這個問題。金融市場的改革，包括我們融資、借款、其他的發(fā)債改革也好，它跟中國的匯率機制、利率機制有關系，因為它涉及到我國外匯管制的問題。民企是缺錢的，一方面他在國內的金融市場里面正規(guī)的行業(yè)，如銀行借不到，逼著他們借高利貸。

武學東：企業(yè)出現資金危機，這時候往往非常容易出事。第一，最容易出事的就是企業(yè)發(fā)展太快，業(yè)務做大的同時，必須匹配相應的現金;第二種，確實缺乏資金管理的能力，當企業(yè)做復雜的時候，資金要惡性往里添，就出現了現金流斷裂;第三種，好多企業(yè)有個誤區(qū)，說要發(fā)展到一定模式就能賺錢，現在我在路上，沒到那個規(guī)模，所以現在虧損點沒事，只要讓我等到那一天，早晚能賺錢;最后一種，就是很多企業(yè)在正常發(fā)展的時候，贏余資金運作本來很好的，但是盈余資金的組成通常是企業(yè)自己出了一半，剩下是杠桿翹動別人，有欠上游企業(yè)的，有和銀行借來的短期借款，用這些錢來維持企業(yè)的運轉。這四種都是我的客戶中出現的，所以我感受很深。

姚欣玉：互聯網行業(yè)，什么樣的融資方式對于公司合適，對于匹配公司發(fā)展才是最重要的。對于互聯網行業(yè)最有價值的就是人和人創(chuàng)造出來的無形資產和產權，這些是沒法抵押給銀行的。資金成本不是惟一的考量，其實在早期階段，VC除了能給你錢，他能幫你介紹人脈，幫你搭建共贏的平臺，這些附加值在錢以外是很重要的。一個好的財務負責人是需要深度了解公司的戰(zhàn)略，應該在這樣高速發(fā)展的公司，很難做兩到三年的模型，但是你要很現實地能夠預估出未來一年到一年半公司的戰(zhàn)略是什么樣，匹配這樣的戰(zhàn)略需要多少錢，要幫助企業(yè)管理者預見到未來需要多少錢。好的財務應該幫助管理者和這個公司做一個很好的資金規(guī)劃，這是另一種降低資本成本的方式。

姚玨：360從去年下半年開始一直被做空，不斷有各種各樣的報告。我在互聯網多年，但是在聚光燈下別人用放大鏡去看一個公司，在這里面為什么他們做空了這么多輪，奇虎的股價一直在每股20塊錢以上?財務人員要客觀真實的反映公司的經營狀況在報表上，這時無論遇到多少競爭機構，來多少封信，無論怎么說，到最后都會清者自清。所以我覺得財務一定要誠信客觀的反映公司報表?；ヂ摼W行業(yè)公司的發(fā)展太快了，對于人才的培養(yǎng)，在互聯網這個行業(yè)變得特別重要，只有下面整個團隊被培養(yǎng)出來，這個公司才能趕上企業(yè)的速度，更快速的往前跑。

朱保成：在上市前還是依靠銀行貸款、票據融資等傳統(tǒng)的融資手段，確實是受國家政策變動的影響非常大。近期非常熱的話題就是銀行的利潤非常高，尤其做產業(yè)的都有不同的意見和想法。作為能源行業(yè)，利率的上升，就是利潤的減少，財務管理精細化是非常重要的。我們從2009年底開始啟動資產重組的過程，2010年在上市前融入了13億元的資金，一方面提供了建設資金的需求，另一方面也降低了我們的負債水平。第二步，去年年底我們在香港上市，也融了20多億港幣的資金規(guī)模，同時我開始讓下面比較有規(guī)模的企業(yè)做票據的發(fā)行。今年我們已經啟動了公司債券，爭取在上半年能有一個發(fā)行成功，大概不超過36億元人民幣的一個規(guī)模。從上市前、上市中、上市后都在圍繞資金的工作進行不斷的拓展和延伸。

馬曉云：如果哪天中國政府允許外資企業(yè)在中國上市了，也允許我們在海外發(fā)行債券，在中國做投資，在這種理想化的狀態(tài)下，怎么一個資本比例是對我們最有效的，通常我們會把它放在二比一的一個狀態(tài)，保證我們很好的運作。當然這是我們的期望，希望中國在金融行業(yè)的改革步子更大一點。這樣我們就可以像國內企業(yè)一樣有一定的自由度。我非常同意姚總的觀點，從資本架構的管理來說，要考慮長期的資本使用狀態(tài)，要做好資本規(guī)劃，這是一個非常重要的方面，能夠做好降低資金成本，怎么去籌劃，這塊有很多的工作要做。資金要配合發(fā)展戰(zhàn)略的要求，來優(yōu)化我們對資金的需求狀態(tài)，讓現金流在一個最優(yōu)化的狀態(tài)下得以保證，這才是降低資金成本最關鍵的要素。