2005年5月，陳鯤的物業(yè)公司開展了一次兒童畫評比，希望調動業(yè)主全家來參與，調和物業(yè)公司和業(yè)主之間的緊張關系。與每次活動冷清的場面相比，這次的活動不僅獲得空前的人氣，竟然還有十幾家兒童美術培訓機構來贊助飲食。前提是陳鯤邀請了這位魯美的教授來做點評嘉賓，家長希望通過這個機會來考察孩子的繪畫潛質，而美術培訓機構則希望自己教育的孩子能獲獎，增加生源。

　　陳鯤對記者說：“很多事情，只有借助資源才能有效果，不是事半功倍，而是決定成敗，正如對智囊團的控制，財務部并不能讓你無往不勝。”

　　用可能換美元：完美采購哲學對于控制成本的高手而言：永遠都有人對你的企業(yè)充滿興趣，“可能”就是資源。

　　港隆的管理層有一句不成文的訓令：永遠不要希望下一次采購成本可以降低。陳鯤更是精于此道。2004年進入內地以來，陳鯤的采購成本一直是整個集團最低的。僅從美國采購的“投訴管理系統(tǒng)”一項，就徹底奠定了陳鯤在集團內的地位。如果有一天，所有陳鯤的供應商聚在一起，就會發(fā)現(xiàn)幾乎所有人都只和他合作過一次，付出了慘痛的“可能持續(xù)購買”的成本后，沒有人能再次成為他的供應商。就是那些明知只能販賣一次的供應商，也都為了“可能促成整個集團采購”而以超低價為他供貨。陳鯤說：“其實他們不了解，在香港商人眼里，買水果的時候，都會用推薦給鄰居的借口來殺價，更何況是如此大數(shù)額的商業(yè)采購談判，港隆所有的部門和分公司都宣稱自己可以讓向全集團推薦。”

　　在這個企業(yè)的成本控制中，“可能”本身就是一種資源，而這個資源在談判中的價值，則完全依靠決策層的挖掘，小到前臺辦公用品的采購，大到上百億的地產(chǎn)談判。

　　優(yōu)秀的企業(yè)往往會把“非財務支付”，攔截在財務室的門外，而更成功的企業(yè)則是清晰地把這些可以充當“貨幣智能”的隱性支付手段當成企業(yè)理所當然的資源，所需要的，只是在恰當?shù)臅r機整合利用。在這些企業(yè)，老總的心里有兩扇門可以償付支出：傳統(tǒng)的財務部，以及取之不盡的隱性支付。盡管，在財務表格里，你永遠無法看到他們的影子。